Artikel

Porteføljeledelse er ikke nogen hyggetjans

Porteføljekontoret (PMO) der tager sig af koordinering og styring af virksomhedens eller organisationens projekter, har været genstand for forskning længe. Koordinationen og styringen har ofte en strategisk betydning og skal bidrage til et forretningsmæssigt fokus i projekterne.

Porteføljeledelse

Det ved vi om porteføljeledelse

Det arbejde, der skal udføres i projektkontoret for at få prioriteret projekterne, allokeret ressourcer, afdække risici og sikre erfaringsudveksling mellem projekterne, har været studeret og forsket i tidligere.

Der er i de sidste 10 år dukket nye forskningsresultater op om, hvordan projektkontoret arbejder med resten af organisationen, dvs. hvordan topledelse, linjeledelse og projektledere spiller sammen med porteføljeledelsen.

I Danmark gennemførte Hans Mikkelsen og kolleger studiet "Den projekteffektive virksomhed" og skabte helt nye begreber i porteføljeledelsen såsom "projektforstoppelse", "energidræbere" og "energiskabere"[1] Her dukkede samspillet med linjeorganisationen op, som en væsentlig faktor for succes for porteføljeledelsen. Dette studie satte spot på, at porteføljen skal være overskuelig for ledergruppen. Studiet talte for en nærmest agil tilgang til projekter – også før det agile var kommet ind i organisationerne for alvor.

I den internationale forskning har de to førende tidsskrifter Journal of Project Management og International Journal of Project Management haft temanumre om porteføljeledelse. Artiklerne har løbende leveret nye resultater i mange retninger. Og for praktikere kan konklusionerne omkring porteføljekontorets placering og fokus have interesse. I denne artikel løfter jeg sløret for fire forskningsresultater.

Resultat 1: Porteføljekontoret har et kort liv

Ét af de største studier af porteføljekontoret var et studie, hvor Hobbs gennemførte interviews i over 1.000 organisationer og virksomheder i hele verden. Det var interviews, der fik svar fra lederen i porteføljekontoret og samtidig svar fra de topchefer, der benyttede kontoret. Dvs. her fik vi et indblik i, hvad topledelsen mente havde værdi i porteføljearbejdet, og hvad porteføljekontoret lagde vægt på [2].

Hobbs studie er allerede et klassisk studie, bl.a. fordi forskerne kom tilbage og fortalte, at porteføljekontoret har en forholdsvis kort levetid. Et porteføljekontor lever 3-4 år, så lukker det igen. Hobbs selv forklarer her, at det nok tager 1-2 år før et porteføljekontor fungerer. Herefter opnår porteføljekontoret en placering, hvor kontoret begynder at blande sig i, hvordan linjelederne disponerer. Og det kan måske virke lidt irriterende på linjelederne, så på et tidspunkt bliver porteføljestyring flyttet tilbage i linjen. Studiet viser også, at når topledelsen værdsætter porteføljekontoret, er det nærheden til topledelsen, der er afgørende for, at kontoret bliver værdsat.

Resultat 2: Linjens ledere er afgørende

Der er kommet en nuance på det at være nær topledelsen. Det sker da Beringer [3] i et større studie i Europa undersøger, hvordan porteføljens sammenhæng til strategien og den gennemsnitlige succes for det enkelte projekt hænger sammen med indsatsen fra projektlederen, porteføljelederen, linjelederen eller topledelsen. Forskerne spurgte ind til de forskellige interessenters påvirkning af porteføljens sammensætning, ressourcetildeling og styring.

Det viste sig, måske lidt overraskende, at det først og fremmest er linjeledernes indsats og engagement, der er afgørende for projekternes succes og sammenhæng til strategien.

Herefter kommer projektledernes engagement. Topledelsen og porteføljeledelsens indsats påvirker ikke projekternes resultat eller den positive sammenhæng til strategien. 

Linjeledernes engagement i projekter

 Figur 1. Illustration fra Berringer et al. Det er sammenhængen H1b, linjeledernes engagement, der viser sig at være signifikant i studiet.

Nu er studier af denne art først og fremmest indikationer og de regressionsanalyser de tager udgangspunkt i, er ikke den komplette sandhed. Men samlet må man sige, at det peger på, at porteføljelederen godt nok skal være tæt på topledelsen, men at resultaterne skabes, når linjelederne er engagerede i projekterne.

Resultat 3: Porteføljelederen skal ikke være støttepædagog

Det næste spørgsmål, som er behandlet i flere studier, har drejet sig om, hvilke roller og opgaver porteføljelederen påtager sig, og hvordan valget af en bestemt rolle påvirker ledelsens vurdering af værdien af porteføljekontoret.

Unger og Gemünden har bl.a. set på dette [4]. De identificerer tre roller kontoret kan påtage sig; rollen som koordinator, som styrende eller støttende. Og de har set nærmere på, hvilke resultater, porteføljekontoret opnår. De tre roller er noget enhver porteføljeleder jo skal spørge sig selv om - hvor vil jeg lægge vægten? Vil jeg styre, koordinere eller støtte? Undersøgelsen peger på, hvilke resultater porteføljekontoret herigennem opnår.

Det viste sig at valget af koordinatorrollen har betydning for samarbejdet mellem projekterne og den effektive ressourceallokering. Styringsrollen har effekt på informationskvaliteten. Og det er måske meget naturligt at koordination og styring har en effekt på resultaterne fra porteføljeledelsen.

Måske mere overraskende viste studierne også, at støtte til det enkelte projekt ingen effekt har på porteføljen. Lidt populært sagt, skal porteføljekontoret ikke agere støttepædagog for den enkelte projektleder, for at få resultater i den samlede portefølje. 

Projektets tre roller

 Figur 2. Unger og Gemünden 2013. Af projektkontorets tre roller som koordinator, styrende og støttende, er det kun rollerne som styrende og koordinerende, der har effekt på porteføljens resultater.

 

Resultat 4: Porteføljens risici skal ses på tværs

Resultaterne fra Unger og Gemünden bliver forstærket yderligere i et studie, der ser på hvilken risikostyring, der har værdi for porteføljen.

Teller og kolleger præsenterede et større studie [5], hvor de undersøgte hvilken risikostyring, der havde effekt på porteføljens succes. Spørgsmålet de stillede var; skal risikostyringen tage udgangspunkt i det enkelte projekt, eller skal styringen gennemføres formelt på program og porteføljeniveau?

Konklusionen blev, at det enkelte projekts risikostyring kun i mindre grad støtter porteføljens succes. Det er arbejdet med risici på tværs af porteføljen, der har betydning for porteføljens succes. Dvs. arbejdet for porteføljelederen går på at identificere, gruppere og imødegå risici. Specielt i udviklingsporteføljer taler de om, at dette også gælder mulighederne. 

 

 Figur 3. Sanchez 2010, Project Portfolio Risk-Opportunity Identification Framework. Projektrisici skal ses på tværs. Her en figur, der forsøger at vise dette – det er risici i porteføljen, der er styrende for tabellen – ikke det enkelte projekt.

Porteføljeledelse er en organisatorisk ledelsesopgave

Porteføljeledelse er således ikke en hyggetjans. Det er en organisatorisk ledelsesopgave med nogle fælder, som kræver engagement og opgaver, der kræver indsigt i forretning og organisation.

Porteføljelederen sidder på den ene side med vigtige projekter for forretningen og på den anden side med en række organisatoriske udfordringer.

Kilder

  1. Porteføljeledelse – i nyt lys , Hans Mikkelsen 2006, Prodevo.
  2. B. Hobbs, M. Aubry A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): the results of phase 1 Project Management Journal, 38 (1) (2007).
  3. C Beringer et al Behavior of internal stakeholders in project portfolio managementand its impact on success International Journal of Project Management, 31 2013 .
  4. B. Unger, Gemünden The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success International Project Management Journal 2007.
  5. J. Teller et al Risk Management in Project Portfolios Is More Than Managing Project Risks:A Contingency Perspective on Risk Management, Project Management Journal august-september 2014.

Om Peter G. Harboe

Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse.

Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.

Mere inspiration

Projektledelse: Vandfaldsmodel eller agile metoder – hvad bør du gribe ud efter?

Du skal både kunne mestre simple værktøjer som vandfaldsmodellen og de agile metoder. Artiklen her forklarer hvilke værketøjer, du skal bruge hvornår.

Gå til siden

Projektledelse: Skab følgeskab blandt kolleger og få medvind i projektet

Vidste du, at opbakning blandt kolleger er en forudsætning for succes i dit projekt? Her får du gode råd til, hvordan du kan skabe følgeskab og få medvind!

Gå til siden

Procesledelse: Hvorfor er det en af tidens vigtigste ledelseskompetencer?

Hvad er det procesledelse kan ift. til de mere traditionelle ledelsesformer? Læs med her og find ud af, hvordan du kan gøre brug af procesledelse.

Gå til siden

Effektive procesværktøjer til at udøve procesledelse

Hvilke procesværktøjer og procesøvelser er bedst at anvende? Få bud på teknikker og metoder til en succesfuld start og god struktur for din procesledelse.

Gå til siden