Når I kalder det for et projekt, hvad mener I så egentlig?

Når I ”dømmer” projekt, er I så bevidste og enige om, hvordan et projekt adskiller sig fra andre typer arbejde og opgaver i jeres organisation?

Mange organisationer og virksomheder bruger projektbegrebet hyppigt, men uden at reflektere tilstrækkeligt over, hvad der adskiller et projekt fra andre arbejdsopgaver i organisationen. Det er udfordrende! Typisk sker det i organisationer, hvor projektarbejdsformen ikke er fuldt integreret – de organisationer som vi også kan kalde de "projektumodne organisationer".

Derfor skal I afgrænse

Når forskere og eksperter inden for projektledelsesfeltet definerer begrebet projekt, beskriver de det typisk som en tidsafgrænset aktivitet med et klart defineret mål. Denne aktivitet skal også have en vis størrelse og involvere udviklingen af noget unikt på en eller anden måde. Projekter har deres eget budget og en midlertidig organisation.

Men det er ret vigtigt at forstå, at projektet som begreb faktisk er en langt mere dynamisk størrelse og derfor kan have forskellige betydninger afhængig af den kontekst, det indgår i. Det kalder derfor på, at I afgrænser og får defineret, hvad et projekt mere konkret betyder i jeres organisation, og hvad det kalder på, når I ”dømmer” projekt.

Lærebøgernes definitioner af projektbegrebet er hverken tilpasset eller afgrænset en specifik organisatorisk kontekst. Min anbefaling er derfor, at I straks går i gang med at gøre det. Dette er der flere årsager til:

• For det første giver det god mening at afgrænse projektarbejdet i forhold til andre organisatoriske aktiviteter. Projektarbejde involverer typisk en særlig tilgang til arbejde, organisering og ressourcestyring. Helt konkret kan I spørge jer selv, hvornår det er hensigtsmæssigt at tage projekttilgangen i brug i en given forandringsproces.
• For det andet hjælper en afgrænsning med at adskille daglig drift fra udviklingsprojekter. Disse to områder kræver nemlig forskellige tilgange og opmærksomheder. Her er det relevant at spørge jer selv, hvad der adskiller projektarbejde fra andre former for arbejde.
• For det tredje giver en klar definition jer muligheden for at etablere et fælles sprog og bruge fælles metoder. Dette kan være til stor gavn for at maksimere værdien af de projekter, I arbejder på. I kan fx drøfte og blive enige om, hvilke metoder og begreber der bedst passer til jeres behov. Mange større organisationer benytter sig i praksis af kendte koncepter og standarder som IPMA, Prince2 og forskellige projektvejledninger for at støtte deres projektarbejde.

1, 2, 3 sæt gang i drøftelserne

Det er en klar anbefaling, at jeres arbejde med at drøfte, afgrænse og definere projektbegrebet i egen organisation sker løbende. Gør det altså ikke til en engangsopgave, I afkrydser som "gjort" en gang for alle. Sørg for at have løbende dialoger, hvis I for alvor vil styrke og optimere organisationens evne og modenhed ift. at arbejde projektorienteret.

Start ud med at vurdere organisationens projektmodenhed ud fra nogle strukturelle såvel som kulturelle aspekter. Den strukturelle del handler om grænsedragninger mellem projekter og drift, ressourceallokering og strategisk alignment. Den kulturelle del handler om det fælles sprog samt dialogen om svære emner som magt, prioriteringer og værdiskabelse.

For at lette jeres diskussioner, vil jeg nu introducere en model, som I kan bruge til at analysere både de strukturelle aspekter af projekternes anvendelse og den kulturelle dimension. Denne model skal ikke ses som en fast opskrift, men snarere som en skabelon og et nyttigt redskab til at kickstarte jeres samtaler.

Modellens to dimensioner

Den første dimension handler om omfanget af den organisatoriske aktivitet, eller opgavens størrelse om man vil. Den anden dimension handler om afgrænsning i et tidsmæssigt perspektiv - forstået som, hvad der kommer før og efter det, som defineres som et projekt.

Omfang og størrelse er visuelt beskrevet med en vertikal dimension, som afgrænser projektbegrebet med begreberne opgave og program, mens den horisontale afgrænser med begreberne prejekt og drift.

For at komme helt ind til benet og blive konkrete, anbefaler jeg, at I med udgangspunkt i modellen tager jeres drøftelser ud fra fire grundlæggende og operative spørgsmål. Disse spørgsmål er med til at skærpe og effektivisere projektarbejdet og hermed styrke organisationens projektmodenhed.

Spørgsmål 1: Hvad kommer før projektet?

Denne grænse er ikke uvæsentlig i forhold til, hvornår I vælger at rulle en decideret projektorganisering og projektarbejdsform ud.

I den forbindelse kan I hente inspiration hos Lotte Darsø, der bruger begrebet prejekt i forhold til den fase, der ligger før projektet:

”De tidligste faser i en innovationsproces ligner ikke det, man almindeligvis har defineret som et projekt. Det, der gør det vanskeligt at håndtere disse tidlige faser, er det manglende ”sprog” vedrørende innovationsprocesser. Innovationsprocesser bliver således ofte presset ind i gængse projektledelsesmodeller med mål, milestones, etc., og det dræber i mange tilfælde det originale og dermed det egentlige innovationspotentiale. Det er derfor nødvendigt at udvide sproget en smule, så vi kan skelne mellem et prejekt og de tidlige, ofte kaotiske processer, og et projekt, der opstår efter, at målet er blevet identificeret.”

For at præcisere dette punkt kan I også arbejde på at indsnævre definitionen af et projekt, især i forhold til hvornår målet er klart identificeret. I hvilket omfang er de nødvendige forudsætninger for at igangsætte et projekt faktisk til stede? Overvej dette ved at diskutere følgende mere detaljerede spørgsmål:

• Kan vi definere konturerne af et mål?
• Har vi ressourcer til at starte projektet?
• Har vi den organisatoriske parathed?
• Prioriterer vi at sætte projektet i gang?
• Hvordan arbejder vi med den kreativitet og ideudvikling, som bør være til stede før vi igangsætter projektet?

Det må stå klart, at forskellen på prejekt og projekt afdækker vigtigheden af at kunne arbejde med en agil organisering, som I kan tilpasse effektivt i forhold til de forskellige organisatoriske kompetencer, der kræves i forskellige faser.

Den såkaldte effektive projektorganisation, der har stærkt fokus på eksekvering til tiden i den lovede kvalitet, målopfyldelse og værdiskabelse, er nemlig ofte ikke gearet til at arbejde med de mere kreative processer, der skaber helt nye muligheder. Omvendt er den kreative nytænkende virksomhed heller ikke altid så god til eksekvering og kvalitet.

Spørgsmål 2: Hvad kommer efter projektet?

Her er det nødvendigt at diskutere, hvor I trækker grænsen mellem projektarbejde og rutinemæssig drift. Det handler om at fastlægge, hvornår projektets resultater skal overleveres, hvornår projektorganisationen skal afvikles, og hvornår det er tid til at foretage en evaluering.

Denne faseovergang konstituerer projektets afslutning. Tag her en uddybende drøftelse ud fra følgende spørgsmål:

• Hvem skal projektet afleveres til?
• Hvorledes skal afleveringen foregå?
• Hvordan sikrer vi læring?
• Hvordan skal projektet evalueres i forhold til værdiskabelse?
• Har vi et sprog for feedback, og tør vi bruge det?

På samme måde som ved besvarelsen af spørgsmål 1, anbefaler jeg også her, at I anvender en fleksibel og agil tilgang til organisering, da den kan variere afhængigt af situationen. Typisk er projektorganisering midlertidig, tværfaglig og udviklingsorienteret, mens driftsorganiseringen er mere monofaglig, silotænkende og resultatorienteret.

Spørgsmål 3: Hvor går grænsen mellem projekt og program?

Det er afgørende at vurdere, hvornår din organisation arbejder med et enkelt projekt, og hvornår det drejer sig om et program, der består af flere projekter. Denne afklaring er vigtig, da den hjælper med at fastlægge projektets strategiske overordnede mål. Det er også relevant i forhold til at vurdere størrelsen og styrbarheden af de individuelle projekter.

En kommunes sundhedspolitik kan fx ikke rummes i ét enkelt projekt. Hvorvidt implementeringen af en bæredygtighedsstrategi i en stor international koncern kan rummes i et projekt, er ligeledes tvivlsomt.

Tag her en uddybende drøftelse ud fra følgende spørgsmål:

• Hvordan taler vi om forholdet mellem strategi og projekt?
• Kan vi tilslutte os den fælles strategi?
• Har projektet den nødvendige ledelsesmæssige bevågenhed?
• Hvorledes træffes beslutningen oppefra og ned?
• Hvorledes skal vi afrapportere?
• Har organisationen de nødvendige kompetencer til at drive projekter?
• Hvor store bør de enkelte projekter være?

En samtale i organisationen om formål og strategisk sammenhæng bidrager også til at besvare det, som Simon Sinek kalder "The Big Why”. Sinek argumenterer for, at virksomheder og organisationer, der forstår at kommunikerer deres "Big Why," er mere vellykkede og inspirerende end dem, der kun fokuserer på "hvad" og "hvordan" i deres aktiviteter. Det skyldes, at det appellerer til folk på et følelsesmæssigt niveau og giver dem en følelse af formål og tilknytning. Denne tilgang øger den strategiske forståelse blandt projektets deltagere og fremmer en dybere grad af fælles interesse for strategien. Denne fælles interesse for strategien styrker igen evnen til at skabe mening og motivation for alle i organisationen.

Spørgsmål 4: Hvor går grænsen mellem projekt og en opgave?

Når vi arbejder med den fulde projektarbejdsform, er det vigtigt at overveje, hvornår I evt. bruger overdrevne ressourcer på tilsyneladende små opgaver. Eller med andre ord: Hvornår I skyder gråspurve med kanoner.

Hvordan fastsætter I grænsen for, hvornår en opgave kræver en fuld projektstruktur? En opgave, der kan løses inden for den almindelige arbejdsgang, uden behov for en dedikeret projektorganisation med fuld støtte og autoritet, bør måske ikke klassificeres som et projekt. Bestemmelsen af denne nedre grænse afhænger dog af den specifikke organisation og behov.

Følgende spørgsmål kan hjælpe jer med at blive mere afklaret her:

• Kan vi bruge tid eller andre ressourceparametre til at afgrænse?
• Er enkeltmandsopgaver af en sådan karakter, at det kræver projektarbejdsformen?
• Kan vi evt. afgrænse vha. kompleksitetsbegrebet?
• Kan vi klare opgaven i den normale driftsorganisation?
• Vil det virke bureaukratisk at anvende metoderne i projektarbejdsformen?
• Kan svaret defineres i en projekthåndbog?

Men husk, at selvom en opgave måske ikke er stor nok til at kræve en fuld projektstruktur med alle de tilhørende processer og procedurer, kan det stadig være gavnligt at bruge projektmetoder og tankegange for at tilføre værdi selv til mindre arbejdsopgaver.

Afsluttende bemærkninger

Modellen med de fire spørgsmålskategorier, jeg nu har gennemgået, kan fungere som et dialogredskab i enhver organisation. Som jeg nævnte i artiklens begyndelse, er projektbegrebet fleksibelt og afhængig af konteksten. Derfor er det afgørende for effektivt projektarbejde, at I kontinuerligt diskuterer, afgrænser og fastlægger betydningen af projektet i jeres organisation.

Modellen kan også anvendes som et redskab til at vurdere organisationens projektmodenhed. Den kan vurdere både den strukturelle side ved at undersøge, om organisationen har klare begreber og forventningsafstemning, og den kulturelle side ved at evaluere, hvor villige organisationens medlemmer er til at diskutere begreberne på en moden måde. 

Kilder

• Darsø, Lotte. (2003). En Formel for Innovation? I Børsens Ledelseshåndbøger: Innovations- og Forandringsledelse Børsens Ledelseshåndbøger.
• Laclau, Ernesto. & Chantal, Mouffe. (2001). Hegemony and Socialist Strategy: Towards a Radical Democratic Politics (2. udg.). Verso.
• Klaudi Klausen, Kurt. (2011). Strategisk Ledelse: De mange arenaer (2.rev udgave. udg.). Syddansk Universitetsforlag.
• Krogh Jensen, Lars. (2019). Projektstyring i teori og praksis. Hans Reitzels forlag.
• Lindegaard Attrup, Mette. & Ryding Olsson, John. (2008). Power i projekter og portefølje (2. udg.). Jurist og Økonomforbundets forlag.
• Schelde Andersen, Henrik. & Raae Søndergaard, Katrine. (2019). Systemisk projektledelse. Samfundslitteratur.
• Sinek, Simon. (2009). Start with a Why: How great leaders inspire everyone to take action. Portfolio.