Hybride projektteams: Udnyt potentialet og overvind udfordringerne

Hybridarbejde: En ny normal efter pandemien

I løbet af Corona-krisen blev mange tvunget til at arbejde hjemmefra, og der blev eksperimenteret i stor stil med online mødeformater og virtuelle sociale aktiviteter. En undersøgelse fra 2023, udført af Center for Ledelse, viser, at mere end 60% af de danske medarbejdere i dag har 1-2 hjemmearbejdsdage om ugen.

Men selvom hybridarbejde nu er en velintegreret del af mange virksomheder og organisationer, så står projektledere stadig over for udfordringer med at facilitere online møder og fastholde engagementet blandt projektdeltagere, der arbejder fra forskellige lokationer.

Tegn på en uengageret arbejdsstyrke

Flere undersøgelser peger på, at medarbejderengagementet i det hele taget står svagt. Ifølge Gallup (2023) føler kun 1/4 af over 120.000 adspurgte medarbejdere, at de trives. Og på trods af danskernes høje grad af autonomi og præference for tillidsbaseret ledelse føler kun 1/5 af de danske lønmodtagere sig engagerede og motiverede i 2023.

Engagement kan beskrives som de følelsesmæssige, kognitive og handlingsmæssige udtryk for en medarbejders arbejdsindsats, loyalitet og følelsen af at være knyttet til arbejdet.

I en hybrid arbejdssituation bliver det ofte mere centralt at fokusere på de konkrete arbejdsopgaver og de resultater, vi leverer, end at opretholde de sociale relationer til vores kolleger og organisationen som helhed. Det har flere steder den uheldige konsekvens, at medarbejdere, der primært arbejder eksternt, enten hjemmefra eller fra fjerne steder i både ind- og udland, med tiden kan begynde at føle sig isolerede fra virksomhedens unikke kultur og ånd. Derudover bliver det mere udfordrende at indfange den værdifulde information og viden, der normalt deles uformelt i de tilfælde, hvor kolleger mødes ansigt til ansigt.

Disse udfordringer træder ofte i karakter og forstærkes i projektorienterede miljøer, hvor tilknytningen til teamet allerede er tidsbegrænset, og hvor de sociale forbindelser kan virke mere overfladiske og midlertidige. Samtidig har projektlederen ikke det formelle personaleansvar over projektdeltagerne, hvilket begrænser mulighederne for at anvende nogle af de traditionelle ledelsesværktøjer, som bonusser og forfremmelser, for at øge engagementet blandt projektmedarbejderne.

Undersøgelsen: Hybridarbejde i projekterne

Men hvad betyder den hybride arbejdsform så mere specifikt for projektledelsen? I VIA University College ønskede vi at udforske det nærmere.

Derfor besluttede vi os for at indhente erfaringer fra gennemførte hybride projekter og teamsamarbejder for hermed at få et dybere kig ind i den verden af hybridarbejde, der præger projektlandskabet. Spørgsmålet, der brændte i os, var: Hvordan oplever og tackler dagens projektledere og teamledere udfordringen med at holde flammen af engagement levende i hybride arbejdssituationer?

Vi interviewede 15 projekt- og teamledere og fik deres svar på:

• Hvordan oplevede projektlederne effekten af hybridarbejde på deres teammedlemmers engagement?
• Hvilke værktøjer og ledelsesmetoder viste sig effektive i forhold til at øge og fastholde engagementet blandt teammedlemmerne?

En masse svar rigere er vi nu langt klogere på de muligheder såvel som udfordringer, hybridarbejdet bærer med sig i projekterne. Læser du videre, får du et uddrag af dem.

Muligheder i hybride projekter og teams

De adspurgte projektledere i undersøgelsen udtrykte overvejende nye og positive muligheder i forbindelse med udbredelsen af hybridarbejde. Heriblandt:

• Den fleksibilitet og autonomi, der følger af selv at kunne tilrettelægge sin arbejdsuge, er positiv. Muligheden for hjemmearbejde giver fx mulighed for at prioritere private aktiviteter i løbet af dagen og udskyde arbejde til om aftenen. Man sparer transporttid, og kan bedre få et familieliv med mindre børn til at fungere.
  I Danmark er der generelt tradition for, at medarbejdere har en høj grad af indflydelse på deres arbejde, hvilket lægger sig naturligt op ad den hybride arbejdsstil. Medbestemmelse fører til højere grad af arbejdstilfredshed, hvilket har en positiv effekt på engagementet.
• En anden fordel ved hybridarbejde er, at man kan arbejde hjemme, når man har brug for arbejdsro og koncentration. På arbejdspladser med storrumskontorer eller anden mangel på områder, hvor man kan arbejde uforstyrret, kan hjemmekontoret være et godt alternativ til fordybelse. Forholdene i hjemmet er selvfølgelig af betydning i den forbindelse, da familiemedlemmer og udefrakommende forstyrrelser kan skabe endnu flere afbrydelser og kontekstskifte. Iflg. Microsofts 2023 Work Trend Index, mener 68% af alle ansatte på verdensplan, at de ikke har nok tid til fordybelse.

Udfordringer i hybride projekter og teams

Lad os nu dykke ned i de mere udfordrende aspekter af hybridarbejdet, hvor flere af de adspurgte projekt- og teamledere udtrykte følgende:

• Der er en udfordring i at opfange teammedlemmers eller projektdeltageres engagement, især når al kommunikationen sker online.
• Der opstår en nostalgisk længsel efter tiden før Corona, hvor projektledere og -deltagere delte fysisk kontormiljø med deres kolleger. Før var det almindeligt, at projektledere havde samarbejdspartnere eller kolleger på tværs af lokationer, både inden for og uden for Danmark. Nu savner flere af de adspurgte i undersøgelsen den stærke båndskabelse, som det personlige samvær fremmer, og som hybridarbejdet har skåret ned på.
• Engagement trives i dialoger og kreative øjeblikke, hvor personlig og faglig inspiration blomstrer. Desværre er hybridarbejde ikke altid det mest egnede forum for uformel snak, sparring og fælles refleksion, som ofte fører til nye indsigter og idéer.
• Der hersker frustration over spildt tid i kedelige og uproduktive online møder. Noget der kan få engagementet og opmærksomheden til at dale og udfordre projektet.
• I en hybrid kontekst er meget af kommunikationen skriftlig og formel, hvilket kan føre til misforståelser og unødvendige konflikter, der hæmmer samarbejde, fremskridt og engagement.
• Kollegaskabet og teamånden bliver ofte nedprioriteret til fordel for effektivitet i hybride teams. Mens hybridarbejde kan fremme resultatskabelse, kan det koste det nære samarbejde med kolleger og den arbejdsglæde, der normalt opretholder engagement.
• Hybridarbejde kan ofte besværliggøre vidensdeling, da spontan informationsoverførsel ved skrivebordet ikke længere er en mulighed, og nogle kolleger simpelthen er fysisk fraværende.
  

Nøglefund og anbefalinger fra undersøgelsen

Ud over de muligheder og udfordringer, som deltagerne i undersøgelsen gav udtryk for, delte de også flere af deres egne metoder, værktøjer og ledelsesstrategier ift. at fastholde og engagere teammedlemmer i en hybrid hverdag. Og de er faktisk ikke komplekse at implementere. De kræver dog, at du som projektleder er proaktiv og bevidst om nødvendigheden af at gøre det hybride samarbejde effektivt. Det handler fx om at integrere ledelse og medarbejderengagement i den måde, der kommunikeres og samarbejdes på – uanset om det er i de fysiske møder eller på virtuelle platforme.

I bogen "Den bæredygtige projektleder" fremhæver forfatterne, at fremtidens projektledere skal prioritere samskabelse, partnerskaber og teamsamarbejde. Ofte skal dette ske på distancen for at minimere vores CO2-aftryk. Hybride arbejdsformer kan hermed fremstå som mere bæredygtige, da medarbejdere sparer tid og energi på transport, og virksomheder kan nedskalere deres kontorplads og driftsomkostninger.

Men vores undersøgelse har kastet lys over en vigtig erkendelse: Fysisk samvær med kolleger er afgørende for at bevare en stærk teamånd, fastholde engagement, opbygge tilknytning og skabe den vigtige tillid, der er grundlaget for succes – noget vi alle blev mindet om under Corona-krisen. Dette aspekt kan nemt drukne i bekvemmeligheden og hastigheden ved online møder og kommunikation.

Med de ord får du her afslutningsvis en liste over vores hovedkonklusioner og anbefalinger fra undersøgelsen. Vi håber, at du kan bruge dem videre ind i din ledelse af hybride projekter og teams.

Hovedkonklusioner og anbefalinger:

1. Hybridarbejde er blevet den nye normale måde at arbejde på i mange danske virksomheder, organisationer og projekter. Det er derfor ikke et spørgsmål om, hvorvidt du som projekt- eller teamleder vil acceptere, at dine teammedlemmer arbejder hjemme én eller flere dage om ugen, men om hvordan du håndterer denne måde at arbejde på mest hensigtsmæssigt.
2. Jo mere vi arbejder online og jo mindre vi ser vores kolleger fysisk, jo sværere er det at opretholde engagement og tillid mellem kolleger. Anbefalingen er derfor, at du som projekt- eller teamleder husker at indlægge fysiske møder i teamet og sørge for, at sociale og personlige relationer får en chance for at udvikle sig. Hvis du som projektleder ikke gør en aktiv indsats for at opretholde en teamånd, er det nemmere for medarbejdere, der arbejder meget på distancen, at søge nye udfordringer, fordi de ikke har stærk tilknytning til organisationen.
3. ”Tillid under ansvar” er et godt motto for god ledelse af hybride teams og projekter. Du må godt stille krav til medarbejderne i forhold til deres kommunikation, selvstændighed og evne til at være opsøgende. På samme måde skal du selvfølgelig stille krav til resultater – begge dele skal være til stede i projekter og teams.
4. Mange af ulemperne ved hybrid- og distancearbejde kan ikke helt fjernes, men de negative konsekvenser for medarbejderengagement og tilknytning kan minimeres gennem ledelse med omtanke og rammerne for hybridarbejdet. For eksempel er den begrænsede uformelle og spontane sparring og ideudveksling med kolleger et faktum, når de ikke fysisk sidder sammen, men du kan opfordre til dialog ved brug af Teams kanaler eller chat og hyppige fysiske møder, hvor sparring og pingpong naturligt kan ske. Desuden kan du opfordre til faste kontordage, så sandsynligheden for at kolleger møder hinanden på gangen eller ved kaffemaskinen forøges.
5. Online møder opfattes tit som kedelige og måske endda som unødvendige. Teams og Zoom møder muliggør skjult multitasking og opfordrer indirekte til mangel på aktiv deltagelse, hvis deltagerne ikke kan koncentrere sig om emnerne. Som projekt- eller teamleder bør du derfor forberede online møder og overveje, hvor langt mødet skal være, hvem der skal deltage og hvorfor. Du skal sørge for, at der er en dagsorden, og at folk møder op velforberedte. En anden anbefaling er at tænke engagement ind i mødeafviklingen og sørge for, at deltagerne aktiveres undervejs. Dette kan fx ske ved at indlægge sociale elementer på et møde, bruge add-on værktøjer som breakout rooms eller polls, og i øvrigt tænke over hvordan du kan inddrage deltagerne aktivt.
6. Som projekt- og teamleder skal du være proaktiv og opsøgende i din kommunikation, og du skal være skarp på, hvordan og hvor ofte du kommunikerer – både til teamet som helhed og til de enkelte teammedlemmer. Hvis du er god til at kommunikere, kan du forebygge problemer og deeskalere konflikter, inden de vokser sig store. Fordi meget kommunikation sker skriftligt, når man arbejder hybridt eller virtuelt, kan misforståelser eller fortolkninger nemt opstå, og alternative narrativer kan tage overhånd. Som leder skal du derfor være ekstra opmærksom på, hvordan budskaber modtages og undgå at antage, at teamet forstår intention og hovedpointer uden yderligere opfølgning.
7. Der er lang række praktisk anvendelige metoder og værktøjer til rådighed, som kan hjælpe dig med at lede og styre hybridteams på en hensigtsmæssig måde. I vores undersøgelse nævnte deltagerne specifikke ledelsesgreb samt måder, hvorpå man kan optimere online møder. Metoder, der fremmer samarbejde, kommunikation og engagement i hybride teams, reflekterer velkendte ledelsestiltag såsom opbyggelse af personlige relationer, synlighed, nærvær og tillid. Håndtering af online møder omfatter prioritering af sociale elementer, lige mødebetingelser for alle (med kameraet tændt!) og brug af supplerende kommunikations- og samarbejdssoftware, som enten er gratis, eller som mange firmaer allerede bruger i andre sammenhænge. Anbefalingen er derfor, at du som projekt- eller teamleder prøver at bruge nogle af de teknikker, vi har beskrevet i rapporten - specielt hvis du oplever symptomer på manglende engagement, uproduktive konflikter eller ligegyldighed blandt teammedlemmerne.