Distancer i projektledelsen er ikke kun fysiske

Hjemmearbejde er blevet en del af vores hverdag nu – uanset om der er corona eller ej.

Sådan siger en projektleder to år inde i pandemien, hvor vi har talt meget om, hvad det betyder for vores arbejdsliv at sidde på afstand af hinanden.

Ord som hjemsendelse, online møder og virtuelt samarbejde er gået fra at være noget helt specielt til at blive en integreret del af vores hverdag. Artikler, podcasts, kurser, webinarer og almindelig erfaring har klædt os på til denne ’new normal’, og vi er efterhånden gået fra at være nybegyndere til kompetente brugere af digitale medier og platforme, der understøtter vores kommunikation i projekter, videndeling og teamsamarbejde.

Undersøgelse af projektlederens rolle

I Videncenter for Projektledelse har vi sat os for at undersøge, hvad disse vilkår – som vi i det følgende vil udfolde under betegnelsen ’distancer’ – betyder for projektlederens rolle her og nu. Distancebegrebet henter vi blandt andre hos Lars Pedersen, der forholder sig til distancer som fysiske afstande mellem medarbejdere, der befinder sig på forskellige arbejdssteder (Pedersen, 2020: s. 20).

I vores undersøgelse udvider vi imidlertid distancebegrebet med afsæt i ordets etymologi. Distancer betyder ganske rigtigt på den ene side fysiske afstande, der adskiller os. På den anden side henviser det også ifølge ordnet.dk til afstande i overført betydning, dvs. i fokus, sprog, fortrolighed, kontakt og personligt engagement.

Selve undersøgelsen er foretaget i flere to trin:

1. Først spurgte vi studerende på Diplom i projektledelse om, hvilke distancer de oplevede i deres hverdag og særligt i deres rolle som projektledere, tovholdere, koordinatorer og/eller som deltagere i projekter (Spørgeskema, 2021).
2. Dernæst brugte vi besvarelserne af spørgeskemaundersøgelsen som vejvisere og undersøgende afsæt for en række uddybende interviews af projektledere fra forskellige brancher og med forskellige profiler (Interviews, 2021-2022).

Vi havde en forventning om, at de svar, respondenterne leverede, ville tegne et billede af, hvordan projektledere manøvrerer i de muligheder og begrænsninger, som de fysiske distancer fordrer. Samtidig forventede vi også, at de ville skitsere projektlederens rolle, handlemuligheder og udfordringer lige nu, og det blev da også omdrejningspunktet i flere af de interviews, vi gennemførte.

Der var dog særligt en distance, der også kom til at fylde i samtalerne, og som fyldte for samtlige projektledere, vi talte med - nemlig det, vi i det følgende betegner som de fagkulturelle distancer i projekter.

Projekter med fysiske distancer

Vi vender tilbage til begrebet fagkulturelle distancer om et øjeblik. Men lad os først dvæle ved det faktum, at mange projekter kører på tværs af fysiske afstande, i en virtuel kontekst fra hjemmecomputer til hjemmecomputer, arbejdsplads til arbejdsplads. Det gjorde de egentlig også i en vis grad inden pandemien.

Det gælder fx projektsamarbejde hen over geografiske afstande, hvor et team har deltagere i både Horsens, Sarajevo og Bern. I andre tilfælde kommer de fysiske afstande til udtryk ved, at man ikke er på samme sted på samme tidspunkt. Det gælder fx på sygehusene og i fødevareindustrien, hvor projektdeltagere arbejder på skiftehold med forskellige mødetider.

Distancerne er der altså. Vi ved det – og de udfordrer os, vi taler om dem, og vi er som projektledere opmærksomme på, hvad vi skal bruge energi på, når vi har et projektsamarbejde med indbyggede fysiske distancer. Mange steder er virtuelle platforme løftestangen, der muliggør samarbejdet. Vi kommunikerer i virtuelle systemer, og vi mødes på online platforme, der stiller nye og andre krav til vores projektledelseskompetencer.

En af de studerende på Diplom i projektledelse, som vi har interviewet, udtrykker det således: "Der, hvor jeg skal lægge flest kræfter og bruge mest tid som projektleder… det er i forhold til at få skabt nærværet på vores online møder. Her kan jeg mærke, at jeg skal bruge mere energi, når samarbejdet foregår virtuelt, end hvis det er fysisk, vi mødes."

Mens vi i starten af pandemien, da vi i flok blev henvist til hjemmearbejdspladser, havde fokus på at få teknologien til at spille og styre mødet, ser vi nu projektledere orientere sig mod at få gruppen til at blive en gruppe, selvom de ikke mødes. Projektlederne fortæller nu om øget opmærksomhed på relationer, motivation, meningsskabelse i projektet og etablering af nærvær og trivsel i den virtuelle kontekst.

Distancebegrebet udvides

De fysiske distancer er der altså, men i vores undersøgelse stod det hurtigt klart, at de kulturelle distancer mellem faggrupper i projekter rangerer lige så højt på listen over projektledernes udfordringer. Edgar Schein har i sin Organizational culture and leadership (Schein, 2017) beskrevet netop forbindelseslinjerne mellem fagligheder og kulturel identitet meget rammende:

“The Cultures of different occupations, in the sense of the shared assumptions that members of that occupation hold, will differ because of the core technology that is involved in that occupation. Thus engineers, doctors, lawyers, accountants, and so on will differ from each other in their basic belief, values, and tacit assumptions because they are doing fundamentally different things, have been trained differently, and have acquired a certain identity in practicing their occupation.” (Schein, 2017: s. 212)

Vi taler altså ikke om interkulturelle distancer udspændt mellem nationalt forankrede fællestræk, men som fagkulturelle distancer i organisationen mellem forskellige faggrupper. Og måske fordi mange projekter i dag både fordrer og styrkes af, at faggrupper mødes og arbejder sammen om at finde løsninger, er denne problematik højaktuel.

En af de projektledere, vi har interviewet, uddyber: "Det første, der er væsentligt, når jeg skal nedsætte en projektgruppe, er fagligheden. Det er typisk, hvis teknikeren skal arbejde sammen med specialister inden for forskellige faglige kompetenceområder og måske arbejde sammen med nogle fra staben. De forskellige fagområder er hver for sig ’smalle’. De er hver især rigtig gode til at arbejde i dybden med detaljer, men det giver nogle fagkulturelle distancer og dermed udfordringer, når vi skal arbejde sammen."

Det handler altså ikke kun om, hvorvidt Thomas, der er softwareudvikler, har faglige kompetencer, der er forskellige fra Lindas, der er finansiel rådgiver og deltager i det samme projekt. Med Scheins kulturbegreb i baghånden er det tydeligt, at det handler om mere end professioner. Han beskriver det som summen af uddannelse plus organisatorisk erfaring.

Når deltagerne mødes i samme projekt, oplever de projektledere, vi har talt med, at Thomas og Linda måske både har forskellige indgange til, hvad viden er, hvordan man skal dokumentere, og hvordan man overhovedet stiller spørgsmål.

Det første, projektgruppen har brug for, er derfor at etablere et fælles sprog om, hvad et projekt egentlig er, hvordan man beskriver det, hvilke metoder der bruges, og hvad projektet skal levere. Peter Druckers: ”Culture eats strategy for breakfast” er måske nok et slidt udtryk, men ikke desto mindre sandt, når vi arbejder sammen i tværfaglige projekter, der fordrer fælles forståelse mellem specialister.

Skab et fælles sprog

Et af de vigtigste greb for projektlederen handler om at skrue op for kommunikationen og sikre et fælles sprog i det tværfaglige samarbejde fra start. Schein kalder det at “create a cultural island”, altså en ø, der giver fælles ståsted og fast grund under fødderne midt i forskellige forståelser og identiteter (Schein, 2017: s. 214).

Vi ved, at tværfaglige og for den sags skyld tværsektorielle samarbejder er en udfordring i mange organisationer, og at det ofte hænger sammen med, at vi på tværs af faggrænser har forskellige forståelser af, hvad projekter er, og hvordan vi driver dem. Ved at etablere et fælles sprog dannes grobund for fælles forståelse og en tryghed, der gør, at vi – trods distancer – kobler os på hinanden, danner broer mellem faggrupper og overkommer forskelligheder konstruktivt.

En af de projektledere, vi har interviewet, har selv oplevet udfordringen i kommunikationen og fandt hen ad vejen ud af, hvad der gjorde forskellen: "Det var en udfordring, at vi er forankret i forskellige enheder og forvaltninger. Den måde, jeg kommunikerede på, var simpelthen forskellig fra den måde, de plejede at kommunikere på i den enhed, de normalt samarbejder med. Det var udfordrende for os alle sammen, men det gav også noget til projektet. Og hen ad vejen fandt vi ud af, at det var det at række ud, at tale sammen og få skabt relationer... det var det, der gjorde forskellen."

Kilder

• Spørgeskema: Udsendt til samtlige studerende på Diplom i projektledelses obligatoriske moduler, efterår 2021.
• Interviews: Der er gennemført 4 kvalitative interviews med projektledere inden for Diplom i projektledelses målgruppe, vinter 2021-2022.
• Christensen, Peter Holdt: Distance i arbejdslivet, 2015.
• Pedersen, Lars: Er der en leder til stede. Distanceledelse og virtuelt samarbejde, 2020.
• Schein, Edgar: Organizational culture and leadership, 2017.