Globaliseringen skaber behov for ændrede forretningsmodeller, og nye foranderlige vilkår og adfærd kræver, at organisationer agerer hurtigere end nogensinde før!
Det betyder, at flere projekter initieres og igangsættes med kortere varsel, med større frekvens og med en kortere tidsramme. Det øger kompleksitetsgraden i projekterne og stiller nye krav til dagens projektledere.
Er du projektleder – kan du måske nikke genkendende til det. Det viser sig i hvert fald, at mange projektledere giver udtryk for, at kompleksitet er en af de største udfordringer, de står overfor (RUC & Mannaz, 2018).
I litteraturen og forskningen er der ingen entydig definition af projektkompleksitet. Men på en skala fra simpel til komplekst definerer David J. Snowden (HBR, 2007) forskellen sådan her:
- Simpelt projekt: I projektet er der en åbenlys sammenhæng mellem årsag og virkning. Her kan du bruge beskrevne processer til at håndtere problemer i projektet.
- Kompliceret projekt: I projektet er der ikke en åbenlys sammenhæng mellem årsag og virkning, når udfordringer opstår. Men du har mulighed for at finde frem til det via eksperter og analyser.
- Komplekst projekt: I projektet er det ikke muligt for dig at bruge eksisterende viden til at forudsige, hvad der er årsag til virkning. Mange faktorer er i spil. Når én faktor påvirkes, kan det skabe uforudsigelige påvirkninger på andre.
Figur 1: Det komplicerede versus komplekse system
Et eksempel på et kompliceret projekt er fx integrationen af flere it-systemer. Hvis man kigger isoleret på den tekniske integration af flere it-systemer, er der mange aktiviteter, der skal koordineres, passe sammen, planlægges og holdes øje med. Her er ofte ikke en åbenlys sammenhæng mellem årsag og virkning. Men du kan sætte eksperter og specialister til at analysere sammenhænge og evt. problemer, se på deres årsagsvirkningssammenhæng og herefter planlægge en løsning.
Et eksempel på et komplekst projekt er fx fusionen af to virksomheder og deres kultur. Her er lagt en plan for, hvilken kultur virksomheden ønsker, men da du skal implementere det, sker det bare ikke. Hvad er årsagen til den mangelende effekt? Det er umuligt at komme med et entydigt svar på. Kultur er nemlig et resultat af mange fortællinger fortalt af hvert enkelt menneske i organisationen. Og de her fortællinger skaber konstant uforudsigelige påvirkninger af andre. Her kan du ikke blot få eksperter til via analyse at finde frem til, hvilken fortælling, der vil blive den dominerende. Og det er hermed langt sværere at planlægge og styre.
7 ting du skal gøre for at sikre kursen
Så hvordan undgår du, at dine projekter ramler ind i store udfordringer og i værste fald fejler på grund af kompleksitet? Her får du præsenteret syv aspekter, du skal arbejde særligt med, hvis du vil sikre kursen for dit projekt.
1. Forstå kompleksiteten og tag aktion på det med det samme
En del af processen i at forstå, hvor på skalaen dit projekt befinder sig ift. kompleksitetsgraden - dvs. fra simpel til komplekst - er ved at afdække og analysere kompleksiteten. Til det kan du bruge Kathleen B. Hass’ kompleksitetsmodel. Modellen tager afsæt i, at der er 6 kilder til kompleksitet: Mangfoldighed, tvetydighed, usikkerhed, uvished, dynamik og social struktur.
Kathleen B. Hass har herefter konkretiseret kilderne til en række parametre, som du mere konkret kan gå ind og måle på. Parametrene er vist i nedenstående edderkoppespind (figur 2). For overskuelighedens skyld er nogle af de 11 parametre, som Kathleen B. Hass arbejder ud fra, slået sammen. Ved at afdække de forskellige parametre kan du synliggøre kompleksiteten, så du efterfølgende kan begynde at arbejde mere målrettet med den.
Figur 2: Kathleen B. Hass' kompleksitetsmodel oversat til dansk
2. Alloker mere projektledelsestid
I de komplekse projekter er interessenterne ret afgørende ift. kompleksitetsgraden. De beslutningstagende interessenter har ofte urealistiske forventninger til, hvad der er muligt inden for budget og tidsramme. Det øger kompleksiteten i det i forvejen komplekse projekt.
Via kontinuerlige møder i projektet har du mulighed for at få dem til at forstå og evt. være med til at finde strategier til håndtering af kompleksiteten i projektet. Dette skal du allokere den nødvendige tid til – forståelse og læring kræver mere tid!
3. Vær fleksibel og super agil
Står du med et komplekst projekt, skal du anlægge en eksperimenterende, innovativ og lærende tilgang. Rammerne skal kunne håndtere forandring. Det er her de agile og iterative metoder som fx scrum har deres styrke.
Når du arbejder agilt, opdeles projektet i en række sekventielle delprojekter, der hver har en færdig delleverance. Den agile metode giver plads til løbende ændringer og prioriteringer undervejs.
I flere projekter ser vi dog også, at det ikke blot er et spørgsmål om enten eller. Der kan sagtens være komplekse projekter, hvor fx designfasen løses bedst agilt, mens konstruktionsfasen skal være plandrevet.
4. Træn forandringsparatheden
I det komplekse projekt sker der hele tiden uforudsigelige forandringer. Derfor skal du have fokus på at træne dit teams forandringsparathed.
At arbejde i komplekse projekter, som er præget af usikkerhed, dynamik og uforudsigelighed, kræver at projektteamet kan rumme det – projektdeltagerne skal være forandringsparate. Som projektleder kan du arbejde med det ved at understøtte teamets mod til at eksperimentere og indføre en læringskultur, hvor det er ok at fejle og lære af det.
5. Gør brug af en samarbejdende ledelsesstil
Mads Nipper, Koncernchef for Grundfos, har udtalt, at ”Complex problems calls for co-creative Leadership”.
Komplekse problemer i det 21-århundrede kræver samarbejdende ledelsesteams frem for kontrol og styring af en ensom projektleder. Forståelse og håndtering af komplekse projekter kalder på mere end en hjerne, da flere perspektiver på et komplekst projekt giver en mere nuanceret forståelse – og mere kreative håndteringsstrategier.
Etabler derfor fx et lille projektledelsesteam på 3-4 personer, hvor lederskabet skifter, alt efter hvor i projektets livscyklus, I er. Det kræver, at I støtter hinanden og giver plads, så I hver især kan skabe værdi i projektet på det rette tidspunkt.
Organisatoriske forandringsprojekter er klassiske eksempler på komplekse projekter, der involverer en hel række mennesker, som der hele tiden undervejs skal skabes mening for – en fælles mening. Hvordan får I lige defineret den gode kultur sammen? Sådanne projekter kræver ikke blot kompetencer i projektstyring og -planlægning men i endnu højere grad kompetencer i samskabelse, procesledelse og facilitering.
6. Brug et fælles og letforståeligt sprog
For at kunne kommunikere med andre i projektet om kompleksiteten er det væsentligt med et fælles sprog. Her kan det hjælpe, at I bruger de samme termer og modeller til at forklare og arbejde med kompleksiteten. Samtidig skal du træne i at tænke komplekst men kommunikere enkelt – en nødvendig evne for at skabe mening og forståelse hos andre.
For at få interessenterne til at forstå kompleksiteten i projektet, kan du med fordel vise en model og forklare ud fra den. Modeller som Katleen B. Hass' kompleksitetsmodel er kompleksitetsreducerende og hjælper hermed forståelsen bedre på vej.
7. Vær klædt ordentlig på til opgaven
Komplekse projekter kræver professionel projektledelse! I dag ser de fleste virksomheder projektledelse som en strategisk kompetence, og derfor bliver formel uddannelse et stigende krav, når de komplekse projekter skal styres i mål.
På Diplomuddannelsen i projektledelse har du som projektleder mulighed for at få teorier og praktiske værktøjer til at forstå og håndtere komplekse projekter. Du har brug for en særlig ballast og en solid værkstøjskasse – ikke blot i styring men også især i forandringsledelse, samskabelse, procesledelse og facilitering.
Kilder
- RUC & Mannaz, 2018: Hvordan går det ProjektDanmark - Projektlederundersøgelsen 2018.
- Hass, K. B., & PMP, K. B. H.,2008: Managing complex projects: A new model. Berrett-Koehler Publishers.
- Stacey, R. D. 1996. Complexity and creativity in organizations. Berrett-Koehler Publishers.
- David J. Snowden, 2007: A Leader’s Framework for Decision Making Harvard Business Review, November 2007
.jpg)
.jpg)
.jpg)
