Afdelingsleder: Har du styr på din styring?

I balancen i mellem ledelse og styring defineres ledelse som eksemplets magt og dine evner til at angive retning og udvikle din organisation. Typisk her har du en personlig relation til dine medarbejdere.

Herover for er styring det system, eller måske mere præcist - de redskaber, der underbygger og sikrer at den daglige drift foregår på en bestemt måde.

En dygtig leder formår at balancere de to ledelsestilgange, så de supplerer eller måske endda forstærker hinanden.

Styring skal doseres – og prioriteres

Det er mit indtryk, gennem samtaler med mange ledere over en årrække, at der fokuseres mere på ”ledelse”, end der fokuseres på styring - og at optagetheden af styring er lidt umoderne. Jeg vil med denne artikel gerne yde et lille bidrag til at tale styring op.

Derudover præsenterer jeg i artiklen her en typologi, der kan kvalificere overvejelserne ift. hvordan styring skal doseres.

Ordet ”styring” har ofte negative konnotationer, når det inddrages i drøftelser om ledelse. Styring begrænser ”potentialer” argumenteres der for. Se eksemplet her fra ledelseskommissionens rapport:

”Vi er samtidig overbeviste om, at der er et menneskeligt og fagligt potentiale, som kan forløses ved at begrænse og kvalificere de mange styringstiltag, som lægger sig oven på hinanden i statslige styrelser, på hospitaler, i kommunale institutioner osv. Vi har brug for at overlade mere ansvar til ledere og medarbejdere på de offentlige arbejdspladser – ansvar baseret på et formuleret og dokumenteret fagligt grundlag.”
(Introduktion, Ledelseskommissionens rapport s. 4)

Uanset om du deler min lidt mere pragmatiske tilgang til, at styring skal doseres – og at der måske endda på nogle områder skal styres mere - eller du hælder til ledelseskommissionens holdning, er der en god grund til at spørge, om du og din som organisation bruger de rigtige styringsmidler til de forskellige opgaver?

Det kan have konsekvenser at styre ”forkert”

Jeg vover at påstå, at det har konsekvenser at styre ”forkert”. For at hjælpe dig med din og jeres styring introduceres du herunder til en typologi.

Først introduceres styringsbegrebet, dernæst typologien og afslutningsvis kommer jeg med nogle eksempler på forskellige former for styring, for så endelig at præsentere en spørgeramme, som kan være hjælpsom, når du skal arbejde med styring i din organisation.

Hvorfor en typologi for styring?

Styrken ved en typologi er, at den forenkler virkeligheden og bidrager med at give et overblik - og den kan i bedste fald give et fælles sprog for noget.

For at forstå noget bedre, er det nogle gange nyttigt, at skille tingene lidt ad. Det er også tilfældet med styring.

Et mere nuanceret sprog om styring kan bidrage til en mere nuanceret drøftelse af styring, så det ikke blot bliver en diskussion af om man styrer for lidt eller for meget. En typologi kan forlede én til, at tro at der er en idealtilstand for bestemte typer organisationer eller typer af opgaver. Det er der ikke, dertil er styringsfeltet alt for kompleks.

Hvad er styring og hvorfor styring?

I postmoderne ledelseslitteratur beskrives organisationer som organiske og som organisationer, der konstant er i bevægelse. Jeg vil ikke her udfordre denne antagelse, men blot konstatere, at organisationer har brug for en vis stabilitet og styring og for at koordinere og anvende knappe ressourcer på en nogenlunde effektiv og ensartet måde.

En definition af styring er nyttig: Ved ”styring” forstås påvirkning af og kontrol med de handlinger, der skal føre til målopfyldelse. 

Formålet med styring, er at lede adfærd i en bestemt retning. Det kan der være gode grunde til. Det kan dreje sig om sikkerhed og økonomi. På andre områder kan der være god mening i at slippe ”styring” fordi organisationen har brug for at gå nye veje, og/eller fordi organisationen selv har kapacitet til selv at definere mål og afrapportere ift. organisationens strategiske mål.

Bevæggrunde for styring – og dens negative variant

I oplistet form kan nogle af de positive bevæggrunde for at være optaget af styring ses nedenfor. Samtidig er bevæggrundens negative variant også præsenteret.

Styring er vital - en rigid styring

• (Positiv) Styring er vital - I offentlige organisationer er mange af opgaverne myndighedsopgaver. Sagsbehandling og borgernes retssikkerhed fordrer, at en bestemt handleforskrift anvendes. Når du med din familie kører over en bro afhænger jeres sikkerhed bl.a. af, om der har været en god byggestyring og om planerne for tilsyn er overholdt.
• (Negativ) En rigid styring - der ikke tager hensyn til lokale forhold, kan være direkte skadelig for en organisation. Eksempelvis må det være meget demotiverende for en ansvarsfuld medarbejder at blive ”overstyret”.

Styring er praktisk - styring kan være kontraproduktiv

• (Positiv) Styring er pragmatisk - Når vi skal være effektive, er det meget godt at have en procedure og et mål for vores aktiviteter. Det er med andre ord lidt praktisk at vi gør det ens. Det kunne f.eks. den måde en organisations medarbejdere registrerer tid og fakturerer ydelser på.
• (Negativ) Styring kan være kontraproduktiv - Anvisningen kan være rigtig nok, men måske er der ikke taget højde for målgruppen. IKEAS samleanvisninger kunne være et eksempel på at tiltænkt styring kan være kontraproduktiv for de af os, der har muldvarpe-hænder!

Styring kan bidrage til legitimitet - for megen styring

• (Positiv) Styring kan bidrage til legitimitet - Organisationer har brug for at have opbakning. Demokratiske organisationer har brug for at beslutninger implementeres både ift. bogstav og ånd. Bliver pengene faktisk brugt på det de skal, og nås de opsatte mål?
• (Negativ) For megen styring - og selve oplevelsen af styring kan bidrage til en opfattelse af illegitimitet. Kritikken af offentlige organisationers "djøffisering" kan være et eksempel på dette. En overdreven administration resulterer er I, at færre ressourcer kan anvendes på organisationens kerneopgave. 

Styring kan være forudsætningen for læring - en automatiseret styring

• (Positiv) Styring kan være forudsætningen for læring - På grundlag af styring og indikatorer for om mål nås, er det muligt med en læringstilgang, at gå undersøgende til værks og i bedste fald lade ny viden og læring deles i organisationen.
• (Negativ) En automatiseret styring - der ikke har fokus på faglige indsatser, besværliggør læring. Endvidere er det sjældent at organisationer – parallelt har et læringssetup i kombination med deres styrings set-up. 

Som ovenstående gerne skal illustrere, er styringsfeltet kompleks, og det er da også derfor, at jeg har valgt den lidt pragmatiske formulering ”dosering”.

Artiklens (lidt pragmatiske) pointe er, at styring skal doseres ud fra, hvilken opgavetype der er tale om samt behovet for opfølgning. Typologien der præsenteres nedenfor, kan I anvende som udsigtspunkt ift. reflekterede drøftelser med medarbejderne om, hvordan en given opgave skal styres - med mindst mulig ressourceindsats.

En styringstypologi

Styring er tæt forbundet med mål. De er siamesiske tvillinger. Men hvilke mål skal og kan vi styre? Og hvor tæt vil vi styre?

Ved at stille disse to spørgsmål får vi to akser:

1. Mål/formål (hvor præcist/målrettet)
2. Intensiv/ekstensiv (hvor tæt og hvor ofte følges der op)

Akserne ser du i figuren her: 

Ovenfor ses fire kvadrater, som hvert er et bud på styring. 

Mål og formål – 1. dimension

I arbejdet med dimensionen mål - formål afhænger placeringen af styringsset-up af, hvor præcist du og I ønsker at regulere adfærden.

Er der fx en lov eller anden myndighed, der foreskriver en bestemt handlemåde? Eller har organisationen defineret et bestemt mål, der skal opnås?

Hvis denne form for styring skal give mening, må det som minimum forudsættes at målet er veldefineret og afgrænset.

Et spørgsmål du som afdelingsleder kan stille er, hvor fagligt erfaren og ansvarsfuld er din organisation? Har medarbejderne i din afdeling en refleksiv kultur, hvor der reflekteres over opgaver og udviklingen af opgaveløsningen?

Hvis ja, giver det måske god mening at formålsstyre og kombinere det med en opfølgning på resultater.

Hvis nej, skulle du måske arbejde med kulturen i din organisation.

Intensiv og ekstensiv – 2. dimension

Til dimensionen intensiv – ekstensiv følger spørgsmålet om, hvor tæt der skal styres/følges op på beslutninger og adfærd på vej mod målopfyldelse.

Placeringen på aksen her kan være bestemt af love og regler eller lignende autoritative beslutninger eksempelvis tilsyn, eller krav om tilbagemelding i egen organisation.

Aksen afspejler en klassisk dimension i ledelseslitteraturen nemlig styringsforholdet mellem principal og agent. Principalen stiller opgaven og betaler for udførelsen af agenten. Spørgsmålet er så, om der leveres som aftalt. 

Udeblivelse af aftalt levering, kan der være flere grunde til; Det kan fx være svært at definere en opgave klart. Der kan være støj på kommunikationen omkring uddelegeringen af opgaven. Det kan også være tilfældet, at agenten ikke har de nødvendige faglige forudsætninger for at løse opgaven. Fra ledelsen og politisk side kan der også være et ønske om en tæt opfølgning.

Så kære afdelingsleder – kig indad, hvis leveringen ikke er acceptabel. Hvordan er din ledelsesstil? Og er den fremmende for en effektiv opgaveløsning? Hvis du er en autoritær leder vil du fx nok være mere tilbøjelig til at styre tæt end en mere demokratiske indstillet leder. Og ofte ser vi, at organisationen eller afdelingen selv har en høj ”organisatorisk kapacitet” og social kapital, som gør organisationen selv i stand til at holde et effektivt fokus på kerneopgaven, og udvikle et styringsset-up, der giver faglig mening.

Styringstypologiens fire styringsformer

Styring

Her er styring defineret ved, at såvel mål som opfølgning er klart defineret. Du og dine medarbejderes opgave er at holde sig inden for skiven, i forhold til den måde opgaven skal løses på. Din opfølgning er tæt og hyppig.

I offentlige organisationer med høj myndighedsudøvelse, vil mange af funktionerne kunne henføres til dette kvadrat. Der administreres. Fagligheden og ekspertisen knytter sig til om lov og procedurer følges. I praksis vil manualer, KPI’er m.v. sikre, at opgaven løses præcist.

Organisationen ønsker ikke overraskelser i forhold til om opgaven løses indenfor eller uden for den definerede ramme.

Du skal som dygtig leder sørge for at dine medarbejdere følger forskrifterne og tager ansvar i forbindelse med oplæring, instruktion og at forskrifterne følges.

Her er eksempler på områder, der traditionelt styres tæt - både ift. mål og opfølgning:

• Myndighedsudøvelse og tilknyttede procedurer
• Budget og regnskab
• Bygge-og produktionsopgaver
• Kontrakter
• Kvalitetsstandarder.

Da der er tale om en tæt opfølgning, er det en forholdsvis ressourcetung måde at styre på.

Målstyring

I denne kategori vælger organisationen at formulere mål inden for nogle områder. Måske er målene endda formuleret som SMART-mål. (Specifikt, Målbart, Attraktivt, Realistisk, Tidsbestemt)

Her er opfølgningen ekstensiv i den forstand, at der ikke nødvendigvis følges op på alt, da der er fokus på netop de udvalgte mål.

Offentlige organisationer arbejder i mere mindre udstrækning med målstyring inden for de store velfærdsområder. Målene skal blandt andet bidrage til at organisationens strategi implementeres. Og målene sørger for, at der holdes fokus!

Tankesættet er forholdsvis enkelt, når målene nås, bidrager det til at visionen for organisationen indfries.

Målene kan være mere eller mindre konkrete.

Her et et eksempel fra en kommune:

• Mindst 80 % af eleverne skal være gode til at læse og regne i nationale test
• Andelen af de allerdygtigste elever i dansk og matematik skal stige år for år
• Andelen af inkluderede elever i almenskolen skal stige til 96 %

Det gode arbejde er at nå målene. Hvis målene ikke nås skal afvigelserne som udgangspunkt forklares. Her bruger mange organisationer målstyringsdokumenter, der beskriver processer, herunder dialog og tilbagemeldinger til organisation.

De definerede mål rammer kun en del af organisationens virke, og der er ”noget” der falder udenfor. Det er derfor afgørende, at det er de rigtige, der styres!

I denne styringssammenhæng må raison d’etre være, at de strategisk udvalgte områder skal have særligt fokus. Og når det kommer til organisationens samlede opgaver, er der tale om stikprøver, og der følges ikke op på alt.

Formålsstyring

Formålsstyring er defineret ved, at formålet for indsatsen er begrundet. Hvad er det man ønsker at opnå? Samtidig med at opfølgningen er forholdsvis intensiv. Formålet angiver, hvad der skal nås, men vejen der hen, er i formålsstyring mere overladt til de udførende. Der følges op på indsatsen, så denne styring er alt andet end laissez-faire.

Et eksempel på formålsstyring er en organisation, der ønsker en ny strategisk retning, og angiver den nye retning med fx ledetråde. Det har en større dansk kommune fx arbejdet med indenfor ældreområdet.

Ledetrådene og medarbejdernes arbejde, samt måden de forholder sig til disse, er et bidrag til indfrielse af kommunens værdighedspolitik. ”Vi holder borgerne væk – fordi de gerne vil selv” lyder et af ledetrådene.

En vej til formålsstyring er fx at spørge ind til organisationens kerneopgave. Formål er mere åbne beskrivelser ift. indfrielse af en strategi.

Hvorfor formålsstyring?

Formålsstyring kan være en vej at gå, når ledelsen ikke er i stand til at formulere præcise mål. Eller dat kan være et strategisk ønske om at opbygge en refleksiv og ansvarlig kultur i sin organisation.

En organisation med en høj grad af organisatorisk kapacitet, ansvar, faglighed og social kapital kan med fordel ”flytte opgaver” til denne kategori.

Udfordringen i dette set-up er udviklingen af dialogsystemer og læringskæder, hvor vidensdeling og effekt samles op og tilgår organisationens top - fx med sigte på udbredelse af best-practice.

Et afgørende element er accept. For der skal også være en accept af, at de enkelte dele af organisationen finder forskellige veje ift. strategien.

I kategorien formålsstyring er der tæt opfølgning. Dialogen er typisk beskrevet klart og tydeligt, men indholdet er defineret af de udøvende i organisationen.

Selvstyring

I denne styringsform er formålet defineret, og opfølgningen er ekstensiv. Her er ”selvstyring”, når medarbejdere eller afdelinger i en organisation selv tager ansvar for såvel mål som opfølgning og tilbagemelding til organisation - inden for rammerne af organisationens mission og strategi.

I sin rene form er det nok begrænset, hvor mange opgaver, du har i dette felt. Men det kan være et bevidst valg i en organisation at frisætte afdelinger og medarbejdere med selvstyring for at arbejde og tænke nyt - modsat det traditionelle set-up. Der er således i bedste fald tale om en ”kontrolleret revolution”, med sigte på at der udvikles fx nye metoder, som kan og skal sprede sig til resten af organisationen.

Den organisatoriske kapacitet i forhold til faglighed og social kapital skal være høj her. Selvom der måske fra organisationens top er accept af fejlskud (læring der ikke fører til noget), er der stadig krav om effektivitet og kobling til organisationens strategi.

Et eksempel kun være en videns organisation, hvor medarbejdere forventes at udvikle digitale løsninger - samtidig med kvaliteten bevares.

Forhåbentlig er der stadig lommer i forskningsverden, hvor selvstyring er rationalet. Jeg er selv stødt på HR-organisationer, som har en høj grad selvstyring i forbindelse med formålet: X-kommune skal være en attraktiv arbejdsplads.

Eftersom opfølgning er ekstensiv i denne kategori, bindes der færre ressourcer til styring og monitorering. Men hvor der praktiseres selvstyring, bør der etableres rammer om og viden om erfaringsudveksling, så der ikke suboptimeres.

Hvordan kommer du i gang?

Hvordan spiser man en elefant? Du kan begynde med at blive fortrolig med typologien og dens fire kvadrater. Du kan også teste typologien af med eksempler fra din egen organisation. Og sidst men ikke mindst så kast også et kritisk blik på din ledelsesstil.

Det kan måske være en hjælp at anvende nedenstående spørgeramme. Jeg har et eksempel, du kan bruge herunder.

Et næste skridt kunne være at invitere dine medarbejdere til en dialog og fælles refleksion.

Du har måske forud for dialogen lavet et servicetjek, og der er helt sikkert mange opgaver, der styringsmæssigt er placeret fornuftigt.

Men skulle der være opgaver, eller dele af opgaver, der med fordel kan flyttes og erstattes af en anden form for styring, så vær tydelig i din ledelse omkring dette. Og vær tydelig på forventet effekt og følg op!

Spørgeramme – støtte til refleksion og afklaring

Brug spørgerammen herunder, når I skal i gang med at at placere opgaver i typologien samt at dosere styringen.

Dimensionen mål – formål

1. Hvad siger love/autoriteter?
2. Er det muligt at formulere et mål? Og er det muligt at følge op på mål?
3. Giver mål mening?
4. Kan vi spare ressourcer, øge retssikkerhed og kvaliteten (fx i sagsbehandling ved at have en procedure)
5. Hvem skal formulere målet, hvis der skal formuleres mål?
6. Hvad kunne det give os som organisation, hvis vi i højere grad formulerede formål for vores virke?

Dimensionen intensiv – ekstensiv

1. Hvad siger love/autoriteter? Hvad har vi brug for i forhold til retssikkerhed m.v.?
2. Hvad er den organisatoriske kapacitet fagligt, social kapital m.v.?
3. Er opfølgningen støtte eller kontrol?
4. Hvordan kan teknologien hjælpe os med opfølgning?
5. Hvor meget tid er det rimeligt, der skal gå med opfølgning?
6. Hvilken tilbagemelding giver mening i forhold til opretholdelse af organisationens legitimitet, anerkendelse, læring og vidensdeling m.v.?