Når du står med ansvaret for et projekt, er det vigtigt, at du har øje for og interesserer dig for de kritiske ”første 30 dage” i projektets liv. Det er der flere årsager til.
En række opgørelser viser for det første, at træfsikkerheden i projekter er meget dårlig i forhold til de forventninger, der bliver stillet op i begyndelsen af projekterne. Den manglende træfsikkerhed resulterer i store tab for både samfund og virksomheder. Alt imens de projektledere, der har haft ansvaret for at gennemføre de projekter, der desværre ender med at fejle, vil kunne opleve, at deres karriere bliver ødelagt.
Projekter fejler i så høj grad, at det er svært at sige noget om, hvad god praksis er. Ofte siger vi samtidig, at det afhænger af konteksten. Der er hermed endnu ikke rigtig fundet en enkelt formel, du kan følge, som kan sikre dig, at din projektledelse giver træfsikkerhed.
For det andet viser en gennemgang af nogle af de mest spektakulære fejlslagne projekter i Danmark, at de første dage i projektets forløb har været årsag til meget store fejlslutninger. Et konkret eksempel er omlægningen af SKAT. I dette projekt blev der fremlagt potentialer for besparelser ret tidligt i projektet - potentialer der herefter blev betragtet som forudsætninger for projektets succes. Først flere år senere blev man bevidst om, at forudsætningerne faktisk blot var løse beregninger.
For det tredje giver flere af dagens projektledere udtryk for, at det i projektets første fase er blevet vanskeligere for dem at få defineret målsætninger og lagt grundlaget for projekterne pga. øget kompleksitet og mangel på støtte i organisationen.
Projekters ”første 30 dage”: Fællestræk, temaer og mønstre
Igennem interviews og casestudie, satte vi os for at udforske og undersøge, hvordan dagens projektledere oplever deres projekter og projektledelsen de ”første 30 dage”. Ambitionen var at komme helt tæt på de oplevelser, som projektledere kan beskrive i opstarten.
Kunne vi eventuelt herudfra spotte nogle fællestræk, temaer og mønstre på baggrund af deres erfaringer? Og kunne vi måske ligefrem formulere nogle konkrete råd og anbefalinger til projektlederne?
Ja, det kunne vi faktisk!
I alt 15 overordnede temaer viser sig at have afgørende betydning i opstarten og projekternes første fase. Nogle af de temaer, der træder særligt tydeligt frem, omhandler dels samspillet med ledelsen - særligt projektejer - og dels koblingen til andre aktører og naturligvis organisering og kontekstuelle elementer som fx branche, kultur og økonomi samt graden af kompleksitet i projektet.
- De organisatoriske rammer for projektet: Er organiseringen mest tilpasset og gearet til drift eller projekter?
- Projektejers faglighed i forhold til projektindhold
- Projektejers erfaring med projekter og processer
- Projektets forankring organisatorisk - bl.a. i ledelseskæden og i værdikæden
- Projektets formelle ledelse
- Projektets prioritet ift. den samlede portefølje af projekter og ift. drift
- Projektleders mandat og legitimitet
- Projektets størrelse; scope ift. påvirkning af organisation, teknologi, forretning og politik samt forhold mellem forventet gevinst og omkostninger
- Projektets størrelse; interessenter og deltagere
- Projektets kompleksitet
- Projektleders personlige stil
- Projektets dokumenter
- Projektets relationer
- Projektets mulighed for at fejle
- Projektets mål og eksekvering
De 15 temaer samler sig således om samspillet inden for og mellem fire omdrejningspunkter: Projektejer, Organisation, Projektleder og Projektet.
Figur 1: Omdrejningspunkter i samspil i projektets ”første 30 dage”.
I interviewene blev det også tydeligt, at projekters tilblivelse faktisk sjældent ligger omkring de 30 dage. ”De første 30 dage” skal hermed mere ses som en metafor for projekternes opstart. Nogle projekter etableres på kortere tid, mens andre (langt de fleste) tager længere tid at etablere end forventet – oftest omkring 3-8 måneder. Og for flere af projektlederne bliver dette ofte en kilde til frustration.
Projektleder: Det skal du være forberedt på
Som projektleder skal du derfor være ekstra forberedt på det ret opfattende arbejde, der ligger i at etablere et projekt med målsætninger, forståelse for gevinster, formel projektejer og tildelte ressourcer. Også særligt arbejdet med at opbygge tillid og følgeskab skal du afsætte god tid af til og bruge kræfter på i den første fase. Folk engagerer sig nemlig stærkest i projekter, der er godt ledt. Det er din evne til at inspirere og opbygge følgeskab, der sikrer, at dit projekt får den nødvendige opmærksomhed fra projektejer, projektdeltagere og interessenter.
Fakta om forskningsprojektet
Peter G. Harboe og Jan Rosenmeier har i mere end 25 år beskæftiget sig med projekter – alt fra klassiske vandfaldsmodeller til agile temaer samt systemisk projektledelse. I alle årene har de arbejdet med projekter i både teori og praksis samt oplevet, hvornår teorier og modeller virker, og hvornår de er udfordret af fx kompleksiteten i aktørernes samspil.
I et forsøg på at samle det store puslespil opdagede de en helt grundlæggende mangel på præcision eller tyngde i teorier og modeller samt praksis omkring selve opstarten af projekter. Det inspirerede dem til at dykke ned i dette felt.
Når ledere træder ind på en ny scene, har de ofte 100 dage til at blive etableret og vise de første resultater. Hele optakten tog afsæt i det og definerede en ramme på “De første 30 dage”. Det blev senere en slags metafor for “opstarten”. Afsættet for forskningsprojektet/undersøgelsen har været praksis – udforsket i dialog med 17 erfarne projektledere fra forskellige brancher – både offentlige og private. Du kan læse hele forskningsrapporten her.
I de enkelte interviews fandt Harboe og Rosenmeier frem til mange nuancer, men der dukkede også flere temaer og mønstre op på tværs af projekterne.
15 fælder og 15 gode råd
De projektledere, vi har talt med, har alle udfordringer i projektets opstart. Og flere af de samme udfordringer går igen. Holdt op mod temaerne, har vi samlet deres input og oplevelser i en liste over 15 fælder, du skal være særlig opmærksom på som projektleder i projektets ”første 30 dage”.
Du kan bruge listen som en slags tjekliste i den første fase af dit projekt. Tjeklisten er opbygget af en række fælder og udfordringer holdt op imod de 15 temaer efterfulgt af nogle gode råd og anbefalinger til at håndtere dem i praksis.
Vi håber, at tjeklisten kan lede dig godt på vej og være en inspirationskilde i den indledende fase, så du som projektleder bliver endnu bedre til at arbejde med den kritiske første fase af projekterne og på den måde bliver i stand til at styrke dine projekters træfsikkerhed.
De 15 fælder i tjeklisten, skal du betragte som alvorlige udfordringer, da de kan få stor betydning for projektets videre forløb. Ud fra udsagn, vi har fået fra de projektledere, vi har talt med, kan vi nemlig konkludere, at det er meget vanskeligt at komme fri af fælderne længere henne i projektforløbet. Derfor skal du vurdere dem og håndtere dem, inden projektet for alvor er sat på skinner og kører derudad.
TJEKLISTEN
Tema 1: De organisatoriske rammer for projektet
Fælder og udfordringer:
- Organisationen er ikke gearet til projekter
- Organisationen har ikke særlig stor erfaring med at styre gennem møder, referater, KPI’er og processer.
Gode råd og anbefalinger:
- Få projektet på agendaen.
- Skab kanal til topledelsen, hvis der ikke er en projektejer.
- Brug tid på at definere roller og aftale ressourcer - minimum for første fase eller første sprint.
- Etabler første bud på psykologisk kontrakt med teamet og italesæt psykologisk tryghed.
- Igangsæt fælles dokument.
Tema 2: Projektejers faglighed ift. projektindhold
Fælder og udfordringer:
- Projektejers faglige område ligger langt fra projektets faglige område eller erfaring.
Gode råd og anbefalinger:
- Arbejd på at få etableret psykologisk tryghed.
- Sæt fokus på nytteværdi før løsninger.
- Mød projektejer med en nysgerrighed for at få afdækket projektejers udsyn og indsigt.
- Led opad med fokus på at skabe mening hos projektejer samt oversætte funktionalitet til nytteværdi.
Tema 3: Projektejers erfaring med projekter og processer
Fælder og udfordringer:
- Projektejeren er låst fast på, at "sådan plejer vi at lykkes".
Gode råd og anbefalinger:
- Benyt møder til at få enighed om processen.
- Etabler en fælles nysgerrighed, hvor der tillades at eksperimentere med nye veje.
Tema 4: Projektets forankring organisatorisk - bl.a. i ledelseskæden og i værdikæden
Fælder og udfordringer:
- Der er ikke kontakt til projektejer.
- Der er isoleret set alene kontakt til en projektejer, der er dekoblet resten af ledelseskæden.
Gode råd og anbefalinger:
- Forsøg at etablere en styregruppe, der favner den relevante del af organisationen.
- Forsøg at få emnet på ledergruppens dagsorden.
- Kontakt andre omkring projektet.
- Få driften involveret tidligt.
Tema 5: Projektets formelle ledelse
Fælder og udfordringer:
- Projektet er ikke beskrevet formelt.
- Der foreligger ikke et referat eller en mail med kopi til modtagere i ledergruppen eller en fælles markering af projektet.
- Der er ingen i ledelsen, der genkender projektet, når du nævner det.
Gode råd og anbefalinger:
- Få afklaret, om der er et reelt projekt.
- Tag initiativ til at få formuleret en første forståelse af projektets formål, mål og forventede leverancer.
- Hvis projektet af andre hensyn ikke må omtales, så skab et fælles digitalt forum, hvor projektet kan omtales.
Tema 6: Projektets prioritet ift. den samlede portefølje af projekter og ift. drift
Fælder og udfordringer:
- Projektet har lav prioritet ift. andre indsatser i ledelsen.
Gode råd og anbefalinger:
- Anmod om, at projektet kommer på dagsordenen på ledergruppemøder.
- Invitér projektejer til jævnlige opdateringer med projektgruppen.
- Erkend som projektleder, at projektejer eller topledelse skal italesætte prioritering og legitimere projektets position med tydelige argumenter, som kommunikeres bredt.
Tema 7: Projektleders mandat og legitimitet
Fælder og udfordringer:
- Som projektleder har du vanskeligt ved at etablere tydelig position som projektleder.
- Det er utydeligt for andre, at du er placeret som projektleder for projektet.
- Du mangler det formelle lederskab.
- Du har fået tydeligt mandat, men ingen andre har hørt om det, så dit mandat er ikke legitimeret.
Gode råd og anbefalinger:
- Opstil forslag til projektorganisation, formål og struktur og distribuér dette forslag til interessenter.
- Gør projektejer opmærksom på hvilke aftaler, der skal indgås med interessenter for at sikre fremdrift og ressourcer.
- Projektleders position og indflydelse kan ikke alene skabes gennem tildeling af rollen, men skal understøttes af meningsskabelse og gerne udtrykt gennem handlinger. Som projektleder må du derfor også vise dit eget værd. Du kan ikke forvente, at det hele serveres.
Tema 8: Projektets størrelse - scope ift. påvirkning af organisation, teknologi, forretning og politik samt forhold mellem forventet gevinst og omkostninger
Fælder og udfordringer:
- Der hersker en manglende forståelse for projektets scope, hvilket afføder mangel på kompetencer og ressourcer.
- Der er et for ensidigt fokus på ét eller få elementer, der tilsammen udgør projektets scope.
- Du oplever manglende kompetencer til at arbejde med projektøkonomi, når omkostningerne når et vist niveau.
Gode råd og anbefalinger:
- Etabler et overblik over helhed og sammenhænge mellem elementer i projektets samlede scope.
- Gennemfør en gennemarbejdet analysefase.
- Få de strategiske muligheder på topledelsens dagsorden - evt. gennem projektejers placering i ledelseskæden og projektets mulige bidrag i værdikæden.
- Sørg for kompetenceudvikling eller tilpasning af team - evt. med projektstøtte fra stab.
Tema 9: Projektets størrelse - interessenter og andre aktører
Fælder og udfordringer:
- Du oplever, at relevante interessenter, typisk fra driften, inddrages sent - altså ikke rettidigt.
- Projektteamet etableres ikke, selvom man kan se et behov for flere fagligheder og afklaring af indbyrdes afhængigheder.
Gode råd og anbefalinger:
- Etabler en oversigt, der prioriterer deltagerne og definerer, hvilke roller og opgaver deltagerne har.
- Etabler mødestruktur og ansvarsoversigt.
Tema 10: Projektets kompleksitet
Fælder og udfordringer:
- Trods for stor kompleksitet ønskes der alligevel, at der bliver etableret en klar og enkel plan.
- Kompleksiteten er stor, og der fastholdes ureflekteret krav om at anvende den klassiske sekventielle og fasedrevne vandfaldsmodel.
- Agil transformation bliver den nye måde at drive projekter på - også når der ikke er behov for det.
Gode råd og anbefalinger:
- Når kompleksiteten er høj, kan du vælge at favne den og arbejde med prøvehandlinger og mere eksplorative tilgange.
- Det kan være nødvendigt, at du nedbryder i detaljerede aktiviteter og anerkender, at en agil tilgang også kræver planlægning.
- Du kan også vælge at forsøge at reducere kompleksitet fx ved at etablere strukturelle tiltag eller arbejde på tillid og psykologisk tryghed, som reducerer kompleksitet.
- Lad projektet afgøre, om du skal vælge en agil tilgang - også når I er i gang med agil transformation. Agilitet er ikke altid svaret - hvis klassisk projektledelse er muligt, så vælg det.
Tema 11: Projektleders personlige stil
Fælder og udfordringer:
- Din personlige stil og erfaring som projektleder resulterer i, at du gentager din bedst erfarne praksis igen og igen – men ureflekteret.
Gode råd og anbefalinger:
- På sin vis er det en kæmpe fordel at kende til egne styrker og bringe dem i spil igen og igen. Men du må aldrig vælge en tilgang, stil eller metode ureflekteret.
- Projekter skal altid være genstand for en analyse af, hvilken tilgang projektet kalder på - og altså ikke hvilken tilgang du som projektleder bekender dig til baseret på din erfaring fra tidligere projekter.
Tema 12: Projektets dokumenter
Fælder og udfordringer:
- Der er flere versioner af de samme dokumenter om projektet.
- Projektet er beskrevet i forskellige møderelaterede dokumenter fx i PowerPoint præsentationer med forskellige tekster.
Gode råd og anbefalinger:
- Du må tage initiativ til at nå til enighed om og få formuleret en første og endelig fælles forståelse af projektets formål, mål og forventede leverancer.
Tema 13: Projektets relationer
Fælder og udfordringer:
- Du oplever, at projektets centrale aktører ikke koordinerer løbende - ses typisk ved manglende kontakt mellem møderne.
Gode råd og anbefalinger:
- Du må aktivt etablere relationer mellem deltagerne – evt. gennem fælles opgaver for grupper af deltagere.
Tema 14: Projektets mulighed for at fejle
Fælder og udfordringer:
- Du oplever, at projektet omtales som "det store spring fremad" eller lignende.
- Der bliver nævnt: "Failure is not an option".
- Der er allerede tidligt defineret en meget snæver tidsramme eller budgetramme, og du vurderer, at denne går forud for kvaliteten.
Gode råd og anbefalinger:
- Du må introducere estimater med plus/minus for tid og omkostninger og dermed vise usikkerheden.
- Du kan introducere en agil tilgang med en product backlog og gøre opmærksom på, at prioriteten er kvalitet i leverancerne.
- Du skal introducere "Plan B".
Tema 15: Projektets mål og eksekvering
Fælder og udfordringer:
- Der er ingen realisme til stede, hvormed meningsskabelsen udebliver.
- Du oplever mangel på målsætninger.
- Der er opsat nogle mål, men de er ikke koordineret opad ift. formål og strategi. De er heller ikke koblet på mulige tiltag.
- Du oplever en urealistisk forestilling om, at alle mål kan realiseres samtidigt.
Gode råd og anbefalinger:
- Afdæk behov og ønskede gevinster, før I går i gang med at aftale indsatser og løsninger.
- Afdæk hvordan succes ser ud for projektejeren.
- Sørg for at få samtlige mål anskuet og hegnet ind - så scope times og tilpasses løbende.
- Deltageres meningsskabelse og indre motivation knytter an til både de abstrakte visioner og mere konkrete mål. Etablér derfor møder, der skaber grundlag for meningsskabelse med dette afsæt.
- Husk at mål og mening skaber passion og motivation, men uden de nødvendige kompetencer kan I ikke eksekvere på strategien og realisere visionen.
Projekters ”første 30 dage” viser sig altså at rumme en del fælder for projektlederne - fælder der kan påvirke projektets træfsikkerhed.
Det er derfor vigtigt, at du lærer at håndtere dem og sørger for at lægge en masse energi i og fokus på opstarten af dine projekter. Vi håber, at tjeklisten kan fungere som et effektivt hjælpeværktøj, der kan lede dig godt på vej.
Vil du vide mere?
Mange projektledere oplever udfordringer med at sikre nøglepersoners engagement og bidrag ind i projektet. Også manglende commitment fra projektdeltagerne, kan give den ellers erfarne projektleder rynker i panden. Derfor har vi hos VIA University College lavet en hel guide, der griber fat i nogle af de her kendte udfordringer. Vi ser på, hvordan udfordringerne opstår, og du får konkrete forslag til at håndtere dem i praksis. Du kan hente guiden her.
Du kan også få ny viden og styrkede kompetencer i at planlægge, lede og styre projekter i praksis på Diplomuddannelsen i projektledelse - læs om uddannelsen her.
Kilder
Artiklen er udarbejdet på baggrund af forskningsrapporten: ”Projekters ”første 30 dage” - 15 fælder og 15 gode råd” af Lektor Peter Georg Harboe og Lektor Jan Rosenmeier, 2023. Du kan læse hele rapporten og dertilhørende kilder her.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
