Hvad rør sig hos offentlige ledere? - 22 centrale fund

Undersøgelsen trækker 22 interessante overordnede ledelsesfelter frem inden for tre hovedfelter:

• Lederrollen - hvordan lederne selv ser deres lederrolle og hvilken adfærd de praktiserer
• Ledelsesrum - altså ledernes rammevilkår, styringskontekst og lokale handlerum
• Ledelsesudvikling - herunder ledernes mobilitet, efteruddannelse og datadisciplin

Undersøgelsen peger på, at de fleste ledere føler, de har en lederidentitet med sig - og at netop ledelsesidentiteten har en grundlægende betydning for den enkelte leders adfærd, opgaveløsning og oplevelse af rammevilkår.

Ledelsesidentiteten er stærkest i toppen

Undersøgelsen highlighter, at netop ledelsesidentiteten er stærkere blandt lederne i toppen - og mindre stærk blandt ledere af medarbejdere. Måske er det ikke overraskende, da ledere tæt på opgaveløsningen i højere grad skal balancere mellem faglig identitet og ledelsesidentitet. Det er en velkendt balance og problematik, og den har altid været en del af lederens virkelighed. Men netop nu hvor der er stigende fokus på faglig ledelse - og de mange forskellige udlægninger af god faglig ledelse – bliver denne problematik ikke mindre.

Der tegner sig også et billede af, at ledere med længere anciennitet oplever de har en stærkere lederidentitet, hvilket også gælder for ledere med lederuddannelse. Vejen til en stærk lederidentitet går således både gennem konkret erfaring, ny viden og arbejdet med at anvende denne viden i sit ledelsesarbejde.

Hvorfor er lederidentitet vigtig?

Lederidentiteten er afgørende fordi, ledere med en stærk lederidentitet udøver mere visionsledelse og sætter en tydelig retning. Lederens arbejde med at skabe retning og mening skaber fælles indsatser, der bliver til organisatoriske fortællinger – og sådan understøttes organisationens målsætninger.

Oplevelsen af ledelsesrummet

Hele ti fund i undersøgelsen siger noget om ledernes oplevelse af ledelsesrum, og hvad de oplever udvider eller indskrænker deres ledelsesrum.

Her er der stor variation i besvarelserne på tværs af områder og niveauer, men samlet peger undersøgelsen på følgende findings; at der er brug for mere eksternt samarbejde, at ledere der er tilpas med organisationens krav oplever større handlerum og at selvsikre ledere delegerer til deres medarbejdere.

Interessante pointer som peger ind i de udfordringer, som omlægningen af den offentlige sektor skaber med mere fokus på medborgerskab, tværgående samarbejde, større ledelsesspænd og behov for at kunne distribuere ledelse.

Indskrænkelse af ledelsesrummet

Dokumentationskrav og presset økonomi fremstår tydeligt, som faktorer der i blandt lederen opleves at begrænse ledelsesrummet – eller at indskrænke det. Her er der fx tale om dokumentationskrav, der ikke støtter op om kerneopgaven. Det samme gør sig gældende for proces- og resultatmål, som ikke direkte er understøttede af kerneopgaver. Ifølge lederne opleves de også at begrænse ledelsesrummet.

Samlet set tegner undersøgelsens resultater omkring ledelsesrummet frem til et nuanceret billede af vilkårene. Hvis ledelsesrummet skal udvides, er der behov for - sammen med lederne - at ændre på rammevilkår, der hvor de ikke understøtter opgaveløsningen.

Lederuddannelser gør en forskel

I den del af undersøgelsen der handler om lederudvikling, peger besvarelserne på, at ledere med lederuddannelse føler sig bedre klædt på til at varetage ledelsesopgaven. Oplevelsen er, at lederuddannelser skærper ledernes bevidsthed på anvendelse af ledelsesinformation (data), omkring personaleledelse og på visionsledelse.

Men et helt andet billede viser sig ved ledere af medarbejdere. Her opleves et behov for at blive klædt bedre på, da netop disse ledere ifølge undersøgelsen har det sværest i jobbet. De skal på én gang sikre både effektiv drift med kvalitet og en udvikling, hvor ydelserne i højere grad skabes sammen med andre fagligheder og borgeren selv. En anden udfordring er oplevelsen af, at der bruges for lidt tid på ledelse rettet opad og udad - måske er der specielt i forhold til ledelse udad og på tværs tale om et behov for kompetencer til at håndtere ledelse, der rækker ud over eget ledelsesrum.

Hovedpointen omkring lederudvikling er, at ledere skal tilbydes systematisk, praksis- og aktionsorienteret ledelsesudvikling, sådan de hurtigst muligt kommer til at tage ledelse - og dermed understøtte de bedst mulige resultater for borgerne.

Vi ser frem til at følge kommissionens videre arbejde, og vi understøtter ledernes udvikling af kompetencer.

Om Susanne Søndergaard Hansen

Susanne Søndergaard Hansen, uddannet cand.merc., er Director of Studies på VIA University College. Susanne har godt 12 års erfaring med ledelse på forskellige niveauer i offentlige og private organisationer. Susanne har desuden 15 års erfaring med lederuddannelse, lederudvikling og projektledelse i uddannelsessektoren.