Projekter har brug for et projektejerskab
Projekter har brug for en projektejer og en styregruppe, der tager ansvar for projektet – og plejer dets interesser på tværs i organisationen.
Men måske kender du udfordringen: Projektejeren og styregruppen, der skal være med til at fastsætte rammerne, træffe afgørende beslutninger og kommunikere til organisationen om projektet, afsætter ikke den nødvendige tid til at mødes og prioriterer tilsyneladende ikke dit projekt.
Som projektleder har du brug for, at ledelsen i din virksomhed eller organisation bakker op om projektet. Al forskning peger nemlig på, at hvis ikke der er en projektejer eller en styregruppe, der bidrager til og understøtter dit projekt, kommer det ofte i vanskeligheder og vil i værste fald kuldsejle.
For at sikre at styregruppen og projektejeren tager det nødvendige ejerskab og bidrager ind i dit projekt, kan du med fordel gribe fat i følgende tiltag:
- Skab en fælles forståelse for projektet
- Skab bedre styregruppemøder og suppler med én-til-én-møder
Eksempler fra forskning
I en undersøgelse af ”Half Double” metoden inden for projektledelse, viste det sig, at i de projekter, hvor projektejeren ikke dukkede op til de aftalte møder, eller hvor projektejeren ikke prioriterede projektet, blev projektet forsinket og fordyret trods dets prioritet og store indsats fra projektleder og projektdeltagere.I et andet eksempel fra et af de store fælles IT-projekter, Rejsekortet, bidrog styregruppen heller ikke. Her viste det sig at være fordi, gruppen var sammensat af interessenter, der allerede havde deres egne systemer og derfor slet ikke var interesserede i et fælles system. Her manglede en fælles forståelse og interesse for projektet.
I et tredje eksempel var styregruppen sammensat af de afdelingsledere, der havde afgivet medarbejdere til projektet. Afdelingslederne, der sad i styregruppen, havde hermed ikke nogen særlig stor interesse i projektet. De tænkte mest af alt på at kontrollere de timer, deres medarbejdere skulle levere ind i projektet.
Styregruppens opgave
Projekter, som drives på traditionel vis, har en styregruppe bag sig, som har det overordnede ansvar for en vellykket realisering af projektet. Styregruppen er et ledelsesorgan, der løbende og proaktivt overvåger og tager ansvar for fremdrift, forbrug, leverancer og risici i projektet – og dens beslutninger og godkendelser skal fastholde projektets fokus på målet.
Styregruppens deltagere skal have en indsigt i de mål og de opgaver, projektet arbejder med. Samtidig skal de fagligt have en indsigt i det, projektet arbejder med. Det er vigtigt, at medlemmerne ikke blot er med i styregruppen, fordi deres medarbejdere er med i projektet.
Projektejerens - styregruppeformandens rolle
Projektejeren er den part, der sikrer, at målene for projektet passer med de strategier, som topledelsen har beskrevet. Samtidig skal han/hun sikre, at styregruppen er bemandet med de nødvendige faglige kompetencer, og at både timer og investeringer i projektet er estimeret og afklaret med de afdelinger og organisationer, der skal levere ind i projektet.
Sådan skaber du en fælles forståelse for dit projekt
Et klassisk dilemma er at få afsat tid og ressourcer nok i starten af dit projekt til at skabe fælles forståelse hele vejen rundt. Nogle gange er der allerede skrevet et projektkommissorium eller opstillet den første business case, men det er afgørende at træde et skridt tilbage og gennemføre samtaler og møder om projektet, inden du går videre.
I den første samtale om projektet med projektejeren, giver det mening at bruge de første 15-20 minutter på at tale baggrunden for projektet godt igennem – først herefter kan I gå videre til at drøfte mål og midler. Hvis det viser sig, at der er alt for mange mål og en spredt forståelse af indsatser i projektet, indikerer det, at projektet, på trods af de bedste intentioner, endnu ikke er skarpt nok formuleret.
Hvis der er nedsat en styregruppe, skal hvert enkelt medlem af styregruppen også høres for at afdække forståelsen for mål og indsatser.
Her kan det være en vej frem, at du sammen med styregruppen drøfter projektets formål og gevinstrealising. Som redskaber til disse drøftelser, kan du gøre brug af målhierarkiet eller et gevinstdiagram. Begge er gode redskaber til at få vigtige interessenter og beslutningstagere til at drøfte, hvad projektet præcist skal bidrage til, og hvad det vil kræve af organisationen, omgivelserne og medarbejderne - både undervejs og efter projektets afslutning.
Gevinstdiagram
Et gevinstdiagram er et særligt godt redskab til af afdække, hvad styregruppemedlemmerne forstår som succes i projektet. Samtidig vil det anskueliggøre, hvilke nye kompetencer og ny adfærd det så kræver at realisere gevinsterne/effekten.
Skemaet til gevinstrealisering består af en række kolonner, der klarlægger, hvordan I opnår projektets gevinster og effekt gennem nye kompetencer, ny adfærd og projektleverancer.
Et eksempel på hvordan diagrammet kan ende med at se ud, ser du nedenfor. Her er der udpeget en medarbejdergruppe, der skal have nye kompetencer for at ændre adfærd og hermed realisere gevinsten/effekten.
Figur 1: Eksempel på gevinstdiagram, kilde: airbornleadership.com
I nogle projekter vil det være mere åbenlyst end i andre, hvilken ny adfærd og hvilke kompetencer, realiseringen kræver, og hvor ressourcerne til forandringerne kommer fra.
Somme tider vil der være nye funktionaliteter og nye arbejdsgange, der skal efterprøves og indøves, og herefter vil det være tydeligt, hvem der skal arbejde med hvad. I andre projekter fx byggeprojekter, kan det være sværere fra start af at definere ny adfærd og nye kompetencer, da projektet udvikler sig undervejs, og gevinsterne på den måde ændres. Så kan man med fordel stoppe op og genbesøge de indledende spørgsmål undervejs. Hvad ønsker man med den nye bygning? Hvem skal have ansvaret for de forskellige funktioner eller den nye arbejdsform, man lægger op til i bygningen?
Risikoskema
Ud over en fælles drøftelse af gevinster og succes, er det vigtigt, at I drøfter projektets risici - dvs. de hændelser der kan forårsage, at projektet kommer ud af kurs eller i værste fald kuldsejler.
Det kan fx være prisstigninger, forkerte beregninger, manglende procesbeskrivelser eller lignende, der får projektet til at skride på tid, omkostninger eller kvalitet.
Lav derfor et risikoskema – enten simpelt eller mere detaljeret med en pointskala for sandsynlighed og konsekvens. Det væsentlige er, at der så vidt muligt er kvantificeringer på risici, så I kan få talt om det væsentlige og taget stilling til, hvilke handlinger, der skal sættes i værk for at inddæmme eller undgå dem.
Formålet med at lave en risikoanalyse er at vurdere, hvilke risici der er de alvorligste i forhold til projektets gennemførelse samt finde strategier til at overkomme og reducere disse risici.
Figur 2: Skabelon til udarbejdelse af risikoskema
Et godt tip er at udarbejde og forberede både gevinstdiagram og risikoskema, inden du tager møderne med projektejer og styregruppen. Så har I noget konkret at tale om og tage drøftelserne ud fra.
Samtidig er det væsentligt at være opmærksom på, at alle tydeligt får udtrykt deres forståelse til mødet – og et nik er ikke nok. For at engagere og sikre opbakning er det vigtigt at få alle i tale fx ved at stille opfølgende spørgsmål, når du fremlægger.
Sådan kan du skabe bedre møder omkring dit projekt
Mange styregruppemøder udvikler sig til møder, hvor projektledere informerer og leverer status. Det får styregruppen til at læne sig tilbage og handle reaktivt. Genkender du det, fra projekter, du har været involveret i, så hav fokus på de to nedenstående punkter:
- Brug styregruppemøderne til dialog
Glem alt om blot at informere og levere status på projektet til styregruppemøderne. Hold i stedet styregruppen orienteret og informeret om status mellem møderne og levér så et solidt beslutningsgrundlag til styregruppen i god tid, inden I mødes. Hermed kan mødetiden bruges til at engagere medlemmerne, tale mulighederne igennem og træffe beslutninger.
Vend gerne tilbage til det målhierarki, gevinstdiagram og risikoskema, som I fik skabt en fælles forståelse ud fra og brug dem aktivt til at drøfte projektets fremdrift og som ballast til at træffe beslutninger på mødet. - Indfør én-til-én-møder
For at sikre at engagementet og ejerskabet ikke ”visner” og ”dør ud”, som projektet skrider fremad, er det en god idé, at du løbende holder kontakt og mødes med projektejeren og styregruppemedlemmerne – også udenfor de formelle møder. Nøglen til mere engagement ligger i de mere uformelle én-til-én-møder.
Hold gerne flere én-til-én-møder, hvor I uformelt får vendt og drøftet projektets fremdrift og eventuelle problemer på den nære tidshorisont. Medbring endelig ikke lange oplæg om visioner og strategier, men vend de umiddelbare udfordringer og overvejelser.
Som projektleder kan du ikke forvente, at alle ledere vil omfavne dit projekt og se det som det væsentligste for deres område, men du kan agere proaktivt og løbende sikre, at de kender deres bidrag og vise dem, at deres overvejelser og indsigelser kommer med i dine overvejelser.
Vil du vide mere?
Mange projektledere oplever udfordringer med at sikre nøglepersoners engagement og bidrag ind i projektet. Også manglende commitment fra projektdeltagerne, kan give den ellers erfarne projektleder rynker i panden. Derfor har vi hos VIA University College lavet en hel guide, der griber fat i nogle af de her kendte udfordringer. Vi ser på, hvordan udfordringerne opstår, og du får konkrete forslag til at håndtere dem i praksis. Du kan hente guiden her.
Du kan også få ny viden og styrkede kompetencer i at planlægge, lede og styre projekter i praksis på Diplomuddannelsen i projektledelse - læs om uddannelsen her.
Kilder
- Digitaliseringsstyrelsen: Vejledning i gevinstrealisering, September 2018.
- Harboe, Peter og Eva Riis: A Framework for Project Governance i Major Public IT Project, Samfundslitteratur, 2016.
- Hubbard, Douglas W.: The Failure of Risk Management Why it is broken and how to fix, Wiley, 2018.
- Rytter, Rasmus m.fl.: Gevinstrealisering: Skab mere værdi i dine projekter, Akademisk forlag, 2015.
- Svejvig, Per m.fl.: ‘Accelerating time to impact: Deconstructing practices to achieve project value’. In: Journal of Project Management 2019.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
