Forandringsledelse: Bliv bedre til at forstå og lede forandringer

Som leder kommer du ikke uden om forandringer. Men hvad er forandringsledelse egentlig for en disciplin? Hvad kræver det af dig som leder? Og hvorfor er nogle forandringer sværere at lede end andre? Læs med her og bliv klogere på emnet. Måske giver det dig lyst til selv at blive bedre til at lede forandringer.

moede

Hvad er forandringsledelse?

Set fra et ledelsesperspektiv handler forandringsledelse om at få medarbejdere til at gøre noget andet end det, de plejer at gøre. Det kan være, at du som leder ønsker at ændre et mindset – altså den måde medarbejderne tænker om en bestemt arbejdsopgave. Det kan også være, at du ønsker at ændre en adfærd – altså den måde, medarbejderne løser en opgave på.

På et overordnet niveau handler forandringsledelse om at understøtte en organisatorisk udvikling eller en transformation fra A til B.

En grundtanke i forandringsledelse er, at man som leder vil det bedste for organisationen – og derfor er en forandring fra A til B altid en forandring til det bedre – et nyt udviklingstrin for virksomheden. Problemet er bare, at det ikke altid er tydeligt for de involverede i forandringen, hvordan B er bedre end A – og det gør at forandringer kan være svære i nogle sammenhænge.

Forandringstyper

Som leder kan du få ansvar eller medansvar for forskellige typer af forandringer, og der vil være stor forskel på, hvad de forskellige forandringer kræver af dig.

En typisk forandring kan fx være, at du skal introducere ny teknologi og nye it-systemer på tværs af afdelinger. Det kan være både en stor og tidskrævende opgave – og samtidig kan den også give dig ledelsesmæssige udfordringer, hvis der eksempelvis er medarbejdere, som ikke tager det nye til sig eller er indstillede på at tilegne sig de nødvendige kompetencer.

En anden forandring kan være, at du skal gennemføre en række besparelser i dele af organisationen. Måske betyder det, at du er nødt til at afskedige medarbejdere, tænke i nye måder at effektivisere opgaveløsninger og finde nye måder at organisere jer på i teamet eller afdelingen. Den type forandringer vil ofte kræve en særlig ledelsesindsats, fordi den kan give uro og usikkerhed blandt medarbejderne, som skal arbejde sammen på nye måder og måske også løse nye opgaver.

Endelig kan det være, at du skal være med til at gennemføre radikale ændringer i hele organisationen i forbindelse med eksempelvis fusioner, omstruktureringer eller sammenlægninger. Også den type forandringer kræver, at du som leder er klædt godt på, så du er i stand til at få medarbejderne med om bord, og du er klar til at håndtere eventuel skepsis og kritik over for det nye.

Modstand mod forandring

Forandringsledelse opstod som en ledelsestematik i de tidligere 1950´ere, hvor blandt andet sociologer, antroprologer og psykologer begyndte at interessere sig for, hvorfor vi mennesker opfører os som vi gør, og hvordan vi kan arbejde med bryde vaner for at skabe en bestemt adfærd. Her beskrev de os som vane- og mønsterdyr, der finder tryghed ved at gentage de samme handlinger.

Når vi bliver bedt om at forandre os, betyder det også, at vi skal ændre nogle af de vaner, som er så indgroede i os – og det kan gøre os utrygge.

De sværeste forandringer er derfor også dem, som griber ind i en stærk kultur og tvinger medarbejdere til at bryde ud af de kendte rammer og samarbejdsformer.

For nogen vil følelsen af utryghed kun vare ganske kort, fordi de hurtigt tilpasser sig og finder mening i den forandring, der skal ske. For andre tager det længere tid og for dem kan utrygheden vise sig som kritik og modstand mod det nye. Måske kan de ikke se nogen mening med forandringen, eller måske bliver de usikre på, om de kan det, der skal til.

Men modstand er ikke nødvendigvis en negativ ting. Modstand kan også være et tegn på engagement og et højt ambitionsniveau hos medarbejderne.

Som leder er det din opgave at forstå og tackle modstanden bedst muligt, så medarbejderne føler sig hørt, og forandringen bliver gennemført med bedst mulige resultat.

Hvorfor interessere sig for forandringsledelse?

Ingen virksomheder eller organisationer kan acceptere status quo men er nødt til at følge med de strømninger og forandringer, som sker i samfundet. De skal konstant nytænke og tilpasse services for at kunne overleve.

Tidligere talte vi om, at organisatoriske forandringer var noget, som var tidsafgrænset og forbipasserende. Efter en periode med forandring kunne man forvente, at der fulgte en stabil og rolig periode. Det genkender vi ikke i dag.

Verden er i konstant forandring. Som individer og organisationer bevæger vi os hele tiden mod noget nyt – og vi skal hele tiden agere i og fungere under både små og store forandringer. Vi bruger begreber som robusthed og resiliens om den måde, vi kan ruste os til at kunne være i den foranderlige verden på. Og samtidig bliver det mere og mere tydeligt, at bæredygtighed er nødt til at være et princip i organisatoriske forandringer, så vi kan mindske sygemeldinger og stress – og skabe et mere balanceret arbejdsliv.

Forandringer er med andre ord blevet et vilkår – også i ledelse. Og det betyder, at forandringsledelse ikke er en separat opgave, som adskiller sig fra øvrige ledelsesopgaver, men derimod en uadskillelig del af det at være leder i dag. Og opgaven er både stor og vigtig.

Hvad er en forandringsproces?

I forhold til forandringsledelse taler man overordnet om to typer af forandringsprocesser, som begge handler om at gå fra A til B.

Den ene er en lineær proces, som udspringer af en funktionalistisk tankegang. Her styrer du som leder forandringen fra A til B på en kontrolleret måde ved hjælp af et fast budget og en stram tidsplan med indlagte milepæle og delmål undervejs. I denne model kender alle vejen fra start til slut – og der er ikke plads til at afvige fra planen.

Her taler man ofte om ”den brændende platform” som en drivkraft til at få medarbejderne til at acceptere forandringen og ofte hersker der en grad af tvang og ultimatum i ledelsesformen.

En sådan forandringsproces ser vi ofte i forbindelse med implementering af nye it-systemer, fordi der her er særlig fokus på at komme så gnidningsfrit i mål som muligt, når beslutningen er taget.

lineær_proces

Den anden type forandringsproces, vi ser gør sig gældende i dag, er en mere inkluderende og eksplorativ proces, som udspringer af en konstruktivistisk tankegang. Her kender alle også målet men ikke nødvendigvis vejen derhen. Det er ofte en noget mere tidskrævende og uforudsigelig proces, fordi lederen lægger op til dialog og involvering af medarbejderne. Og har vi med projektledelse af gøre, taler vi også om iterative og agile processer.

eksplorativ_proces

Der er et stort fokus på samarbejde og på at afprøve, reflektere og lære undervejs.

Processen læner sig nemlig op ad en erkendelse af, at vi som mennesker er forskellige – og derfor håndterer vi forandringer forskelligt og skal også have lov til at byde ind i forandringen på forskellige måder.

Her er det vigtigt, at du som leder er dygtig til at kommunikere værdien af forandringen, så medarbejderne kan se sig selv i det nye, der skal ske og derfor aktivt kobler sig på forandringen. Det er samtidig en ledelsesmæssig opgave at sikre ejerskab fra alle involverede ved at facilitere en dialog, motivere en nysgerrighed og understøtte et samarbejde på tværs af alle involverede.

I organisatoriske forandringer er det ikke nødvendigvis et spørgsmål om at vælge den ene eller den anden tilgang – men i mange tilfælde ender man med at kombinere elementer fra begge.

Din måske vigtigste opgave som leder under forandringer er at lede og drive de processer, som gør dine medarbejdere og teams i stand til selv at udvikle, samskabe og tage ansvar for nye løsninger. Her kan du have stor værdi af at integrere procesledelse i din ledelsesstil. Læs meget mere om procesledelse.

Hvad er forandringskommunikation?

I takt med at forandringer er blevet et vilkår i ledelse, har lederopgaven også forandret sig, når det handler om at sikre fremdrift.

Tidligere var det en leders primære opgave at styre, planlægge og kontrollere, at tingene blev gjort, så alle nåede i mål. I dag er det i højere grad din opgave som leder at sikre, at medarbejdernes viden og kompetencer kommer i spil på den rigtige måde i forandringsprocessen.

Samtidig skal du som leder kunne skabe mening og være i stand til at sætte en retning. Det er ikke nok at kunne fortælle, hvad forandringen går ud på og præsentere en plan for, hvad der skal ske - hvornår.

Som leder skal du også kunne oversætte forandringen til noget, der giver mening og værdi for dine medarbejdere og andre, der har afgørende betydning for, at forandringen sker. Du skal dermed også være en dygtig kommunikator.

Storytelling, adfærdsdesign og dialog

Men hvordan skærper du fokus på det, der er vigtigt, så det ikke bare forsvinder og drukner i informationsoverload?

Et ledelsesgreb i forandringsledelse er at bruge elementer fra historiefortælling til at iscenesætte og skabe rammerne for forandringen. Fortællinger kan være med til at skabe en ny måde at forstå virkeligheden på og dermed være et effektivt middel til at ændre et mindset. Andre tilgange, som kan være med til at øge effekten og kvaliteten i kommunikationen i relation til forandringer er eksempelvis nudging og adfærdsdesign.

Vigtige elementer i forandringskommunikation er også, at du som leder kommunikerer transparent og ikke skjuler væsentlige informationer for de involverede medarbejdere. Samtidig skal du turde være åben for dialog – både så medarbejderne kan stille spørgsmål og så de kan få afløb for eventuelle frustrationer eller bekymringer. Hvis medarbejdere føler sig hørt, er der en større sandsynlighed for, at de vil acceptere en forandring – også selvom den i første omgang føles uretfærdig.

Overordnet skal du som leder kunne agere i en kompleks virkelighed, hvor medarbejdere langt fra håndterer forandringer ens eller tager forandringer til sig i samme tempo. Derfor er du også nødt til at være bevidst om, hvor langt organisationen kan strække sig for at få alle med.

En forandringsagent kan opbløde modstand

For at sikre den størst mulige tilslutning til en potentiel vanskelig forandring, kan du som leder udpege en eller flere forandringsagenter i organisationen. En forandringsagent kan være den mest vidende, den mest indflydelsesrige i et team eller på en anden måde en nøgleperson i den forandring, som skal ske.

Rollen som forandringsagent kan være formelt italesat, så alle kender til den, eller det kan være uformelt. Fordelen ved at udpege en forandringsagent er, at vedkommende kan opbløde eventuel modstand ved at gå forrest og på den måde trække andre med i den ønskede retning.

Hvornår er forandringen en succes?

Der er hverken et entydigt eller enkelt svar på, hvornår en organisatorisk forandring er en succes. Det afhænger i høj grad af, hvad det er for en type forandring, og hvad organisationen ønsker at opnå.

Hvis formålet eksempelvis er at nedbringe omkostningerne i en afdeling, så er økonomi et naturligt parameter at kigge på, når du som leder skal vurdere, om processen går i den rigtige retning.

Men hvis formålet er at indføre et nyt it-system på tværs af medarbejdergrupper, så er det måske mere relevant at kigge på, om medarbejderne tager den nye teknologi til sig og bruger de nye systemer i deres arbejde. Og hvis formålet er at understøtte mere innovative arbejdsprocesser – eksempelvis som del af en større omorganisering, så skal du som leder se på, om medarbejderne også oplever, at de har fået rammerne til at afprøve nye idéer.

Som leder skal du se på både, hvilke kvantitative og kvalitative data, der kan være med til at give et realistisk billede af, om forandringsprocessen har den ønskede effekt.

Hvilke er de mest anvendte teorier inden for forandringsledelse?

Igennem tiden har mange forskere beskæftiget sig med emner inden for forandringsledelse. Vi har samlet nogle af de teorier, som du sandsynligvis vil støde på, hvis du interesserer dig for forandringsledelse. Det er på ingen måde en udtømmende liste men et udpluk, som du kan lade dig inspirere af.

John Kotters 8-trinsmodel

Når man arbejder med forandringsledelse kan man ikke undgå at støde på den amerikanske professor John Paul Kotter og hans 8-trinsmodel til at skabe succesfulde forandringer.

De første fire trin i modellen har fokus på planlægningen forud for gennemførelsen af forandringen. Trin fem og seks handler om selve forandringerne, mens de sidste to trin skal sikre, at forandringen forankres i organisationskulturen. Ifølge Kotter er det vigtigt, at man overholder rækkefølgen af de otte trin og ikke springer trin over undervejs.

Selvom de færreste måske følger Kotters model slavisk i dag, så er Kotters model et stillads, som du som leder kan læne dig op ad og hente inspiration fra, når du skal forstå og lede forandringer.

john-kotters-8-trinsmodel

Kurt Lewins trefasede forandringsmodel

En anden anerkendt teoretiker, som er værd at kaste et blik på, når du beskæftiger dig med forandringsledelse, er den tyske sociolog Kurt Lewin og hans trefasede forandringsmodel.

Ifølge Lewin består enhver forandring af nogle forskellige faser. En optøningsfase, som er den stabile fase, medarbejderne kender og er trygge ved. Herefter kommer selve forandringsfasen, hvor medarbejderne kommer ud af deres komfortzone og oplever et tab af det trygge og stabile. Og til sidst en stabiliseringsfase, hvor det nye fastfryses.

Det er vigtigt at have for øje, at en forandringsfase altid vil opleves forskelligt af de enkelte medarbejdere, og det vil også være forskelligt, hvor hurtigt vi som mennesker er i stand til at koble os på det nye, som forandringen fører med sig.

kurt-lewins-trefasede-forandringsmodel

Bo Vestergårds ”Fair Proces”-model

Når du som leder skal facilitere en succesfuld forandringsproces, kan du læne dig op ad grundprincipperne i ”Fair Proces”-modellen, som er udviklet af den danske ledelsesrådgiver Bo Vestergaard. Bo Vestergaards tilgang til forandringsledelse handler om, hvordan du kan skabe mærværdi ved at inddrage medarbejderne i organisationens forandringer uden at miste styringen.

Tankegangen er, at hvis du får medarbejdernes accept i forandringsprocessen, vil de dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan tingene kan gøres smartere og aktivt deltage i udviklingen og udførelsen af de ønskede løsninger. Får medarbejderne derimod først mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af beslutningerne, kan de have en tendens til at tilbageholde vigtig viden og være modvillige i forandringerne.

Det er derfor vigtigt, at du som leder både involverer, forklarer og præciserer dine forventninger til medarbejderne.

bo-vestergård-fair-proces

Karl E. Weicks teori om meningsskabelse

En grundlæggende drivkraft for menneskers handlinger er forsøget på at skabe mening – og det gælder også i forbindelse med forandringer.

Ifølge den anerkendte forsker Karl Weick er meningsskabelse en proces, som sker i samspil mellem mennesker og omgivelser. Mening er ikke noget, du bare kan kommunikere fra dig selv som leder til medarbejderne i en forandringsproces - meningen bliver først klar for medarbejderen, når vedkommende selv er aktiv medskaber i en proces sammen med andre.

Simon Sineks model: Start med hvorfor

Hvordan kan du som leder sikre opbakning til forandringer hos dine medarbejdere?

Ifølge Simon Sinek kræver det, at du er i stand til at skabe fortællinger, der giver mening og værdi – og at du som leder kan sætte ord på virksomhedens eller organisationens overordnede formål og eksistensgrundlag. Som leder skal du kunne udtrykke et klart og tydeligt hvorfor, der inspirerer og motiverer medarbejderne. Hvis medarbejderne forstår og accepterer hvorfor, I gør som I gør, vil de også lettere acceptere hvordan.

simon-sinek-start-med-hvorfor

Daniel Pinks teori om motivation

En anden vigtig stemme er den amerikanske forsker Daniel Pink. Ifølge ham er der tre elementer, som du som leder skal være opmærksom på, når du skal understøtte og fremme motivationen hos dine medarbejdere – også når det handler om forandringer. Det er:

  • Autonomi: De fleste medarbejdere ønsker en grad af selvbestemmelse over hvilke opgaver, de løser, hvem de gør det sammen med, og hvordan de gør det.
  • Mestring: Som mennesker har vi brug for at føle, at vi er gode til noget. Det gælder også, når vi er på arbejde. Derfor er det vigtigt, at de udfordringer, vi stilles overfor, passer til vores evner.
  • Mening: Det ligger i menneskets natur altid at lede efter et formål – noget der større og mere vedvarende end os selv. I arbejdsregi skal arbejdet således have et større formål. Som det for eksempel er tilfældet for mange opgaver i det offentlige, hvor de fleste institutioner er sat i verden for at gøre en personlig forskel for andre mennesker.

Steen Hildebrandts principper om forandringsledelse

En af de markante stemmer i Danmark, når det handler om organisations- og ledelsesteori, er den tidligere professor Steen Hildebrandt. Steen Hildebrandt opererer med 3 ledelsesprincipper til succesfuld implementering af forandringsprocesser. De er:

  • Kontinuitet: Selvom forandringerne hos mange ledere står i kø, så er det vigtigt, at du som leder forsøger at bevare en vis kontinuitet i forandringsprocessen og ikke sætter for mange forandringer i gang på én gang. Det kan være med til at skabe utryghed og frustration blandt medarbejdere, hvis de skal forholde sig til mange forandringsprojekter på samme tid.
  • Dialog: For at kunne fastholde motivationen for en forandring, er det afgørende, at dine medarbejdere kan se en mening med den. Derfor skal du invitere til dialog, så de kan stille spørgsmål og få indsigt i, hvad begrundelserne er for den aktuelle forandring.
  • Involvering og åbenhed: Vær ærlig omkring, hvad forandringen handler om. Hvis dine medarbejdere føler sig set, hørt og involveret i processen, vil de i højere grad arbejde med dig end imod dig.

Morten Münsters adfærdsdesign

En af de nyere tilgange til forandringsledelse er adfærdsdesign, som her i Danmark er opdyrket og udbredt af Morten Münster.

Adfærdsdesign handler om, at vi skal forstå, hvordan vi som mennesker træffer valg for at kunne ændre adfærd og skabe forandringer.

Disciplinen bygger på den antagelse, at vi som udgangspunkt har vi to mentale systemer til rådighed, når vi skal træffe beslutninger. System 1 er det hurtige, automatiske, ukontrollerede og ubevidste. System 2 er det langsomme, reflekterede, kontrollerede og bevidste. Når vi anvender system 2 bruger vi meget mere energi, end når vi bruger systemet 1 – og ifølge Morten Münster handler vi cirka 90 procent af tiden ud fra systemet 1.

morten-münster-adfærdsdesign

Når du som leder skal skabe forandringer i din organisation, kan du med fordel overveje, hvordan du aktiverer system 1. I de fleste tilfælde vil det ikke handle om at informere og overbevise men i højere grad om at gøre det let at handle anderledes blandt andet ved fjerne de barrierer, som dine medarbejdere oplever, står i vejen for forandringen.

Hvordan kan du blive bedre til at lede forandringer?

At lede forandringer kræver nogle helt grundlæggende ledelseskompetencer – herunder indsigt i dig selv som individ og leder, forståelse for de medarbejdere du er leder for og indgående kendskab til den organisation, du er del af. Samtidig kræver det også, at du har nogle værktøjer og redskaber at lede ud fra.

Du kan opnå ledelseskompetencer på mange måder. Én vej at gå er at tage efteruddannelse og kurser.

Med en diplom i ledelse kommer du 360 grader rundt om ledelsesopgaven og det at påtage dig et ledelsesansvar.

Du arbejder blandt andet med dit personlige lederskab, personaleledelse og organisationsudvikling. Samtidig har du også mulighed for at tilvælge aktuelle ledelsesfag inden for eksempelvis forandringsledelse, procesledelse, kommunikation, coaching, digital transformation, bæredygtighed og mange flere.

Er du ikke leder men fx projektleder, projektkoordinator eller lignende? Og står du for at lede forandringsprojekter? Så kan kurser og efteruddannelse i forandringsledelse og procesledelse også være relevant for dig. Hos VIA University College kan du både tage diplomfag fra Diplom ledelse og Diplom i projektledelse, og du har rent faktisk også mulighed for at stykke fag fra begge discipliner sammen i en fleksibel diplomuddannelse. 

Kilder:

Denne artikel er først og fremmest blevet til på baggrund af viden og erfaring fra undervisere og ledelseskonsulenter hos VIA University College, Marianne Rey Højerslev og Kean Sørensen.

Herudover også på baggrund af diverse artikler og litteratur om forandringsledelse. Bl.a.:

  • James Høpner mf. 3. udgave Modstillinger i organisations og ledelsesteori, Hans Reitzels forlag 2016
  • Dag Ingvar Jacobsen 1. udgave Organisationsændringer og forandringsledelse, Forlaget Samfundslitteratur 2005
  • Søren Voxsted, 1. udgave, Forandring af Organisationer, Hans Reitzels forlag 2013
  • Jørgen Frode Bakke & Egil Fivelsdal. 7. udgave, Organisationsteori, Struktur, Kultur og Processer. Djøf Forlag 2019

Mere inspiration

Vibeke: ”Start altid med forretningsstrategien og tænk den holistisk”
Artikel Gå til siden
HR-chef: Diplom fremmer kompetente og helstøbte ledere
Artikel Gå til siden
Bæredygtig digital transformation giver mening og værdi
Artikel Gå til siden
Procesledelse: Hvorfor er det en af tidens vigtigste ledelseskompetencer?
Guide Gå til siden