Udfordringen: Den manglende motivation
Som projektleder er du helt sikkert selv yderst dedikeret og topmotiveret for det projekt, du er sat i spidsen for at lede og styre i mål. Men motivationen er ikke altid lige så høj hos de øvrige projektdeltagere - hvorfor mon?
De forskellige projektdeltagere, der er koblet på dit projekt, arbejder sandsynligvis på flere andre opgaver i organisationen, og de bidrager flere steder samtidig. Som projektet skrider fremad, mærker du måske, at den begejstring, som deltagerne lagde ud med i begyndelsen, rammes af hverdagens drift og nye prioriteter.
Foran dig som projektleder ligger derfor en helt særlig ledelsesopgave, der handler om at få skabt og fastholdt deltagernes motivation og commitment hele vejen igennem projektets løbetid.
Hvorfor opstår udfordringen?
Når vi spørger erfarne projektledere, der studerer på Diplomuddannelsen i projektledelse hos VIA University College, er det netop projektdeltagernes manglende motivation og commitment, de oplever som den største udfordring. Og hvorfor er det så det?
En af forklaringerne er, at daglig drift og opgaver stadig skal løses af projektdeltagerne. Deres ledere forventer, at driften skal løses nu og her, hvilket så resulterer i, at projektarbejdet ofte må skubbes til side igen og igen.
Derudover kan der være flere projekter, der kører parallelt med hinanden, så projektdeltagerne er involverede i flere projekter på én gang. I nogle tilfælde bliver særlige kompetencer hos enkeltpersoner flaskehalse og årsag til frustration for både projektdeltager og projektleder.
Samtidig er projekter i deres natur tværgående. Det betyder, at projektlederen, der måske er stærk inden for sit eget faglige domæne, også skal lede og motivere projektdeltagere fra andre faglige domæner. For at det lykkes, kalder det på ledelsesmæssige kompetencer, der sikrer klare mål, anerkendelse og involvering.
Hvis du vil have mere motiverede projektdeltagere, viser forskning og erfaringer fra praksis, at der er nogle helt konkrete redskaber, du kan tage i brug, og elementer i dit eget lederskab, du kan skrue på, for at lykkes med det.
- Udarbejd et målhierarki – så I har et fælles fundament
- Lav et ansvarsskema – så alle kender egne og hinandens ansvar
- Vær synlig som projektleder – så deltagerne mærker, hvad deres daglige indsats betyder
Sådan laver du et målhierarki
Hele idéen med at lave et målhierarki er at få et godt overblik, som alle har nikket til. Det er derfor en god idé, at I udarbejder målhierarkiet på et projektgruppemøde, hvor alle projektdeltagere bidrager.
Målhierarkiet er med til at bygge bro mellem, hvad I skal lave, og hvorfor I skal lave det – et arbejde og et overblik, der er afgørende for motivationen hos projektdeltagerne videre frem i projektets løbetid. Og når først det er på plads, giver det et gedigent fundament for jeres videre arbejde.
Teknikken er ligetil. Når du har defineret og placeret projektets hovedformål, bevæger du dig nedad i hierarkiet ved at spørge hvordan? – og tilsvarende op i hierarkiet igen ved at spørge hvorfor? Se dette illustreret i figuren nedenfor.
Figur 1: Det klassiske målhierarki med formål, delformål og leverancer
Visualiseringen af det endelige målhierarki gør det nemt for alle i og omkring dit projekt at afkode, hvor I er nu, hvor I vil hen, og hvordan I vil arbejde med at nå derhen.
Målhierarkiet er således et effektivt redskab til at tage dine projektdeltagere i ed, motivere på tværs i organisationen, kommunikere ud fra og til at styre efter.
Sådan laver du et ansvarsskema
Der er ingen tvivl om, at det i større projekter kan være svært for projektgruppen at holde styr på de forskellige opgaver. Trods en gennemtænkt projektplan og et godt hold bag planen, kan forvirring opstå. Det kan medføre, at projektdeltagerne langsomt bliver demotiverede, hvis du som projektleder ikke får uddelegeret roller og ansvar klart.
Et ansvarsskema er en simpel matrix, som du kan bruge til at uddelegere roller og ansvar for hver eneste opgave, milepæl, eller beslutning på dit projekt. Ved at gøre det helt klart, hvor ansvaret ligger på hver eneste projektopgave, minimerer du forvirring og risikoen for, at opgaver falder mellem to stole. Du sørger med andre ord for, at alle ved præcis, hvem der gør hvad.
Figur 2: Eksempel på ansvarsskema
Når du laver en adskillelse mellem, hvem der har det overordnede ansvar for opgaven, og hvem der udfører den, sikrer du, at hvis den, der skulle have udført opgaven svigter, så er der sat en ansvarlig på, der nu skal finde en anden til at løse opgaven. Det er en vigtig pointe, for uforudsete tvists er som bekendt ikke sjældne i projekter.
I ansvarsskemaet er det også vigtigt at markere, hvem der er rådgivende på opgaven, og hvem der blot skal orienteres.
Og vil du sikre, at en beslutning i forbindelse med en særlig opgave ligger hos en udvalgt person, er det også en god idé at skrive det ind i skemaet.
Hvad vil det sige at være en synlig projektleder?
At du er en synlig projektleder har afgørende betydning for, at dine projektdeltagere føler sig motiverede og ønsker at deltage aktivt.
Forskere har fulgt en række projektledere i deres arbejde. Her har de kunnet se, at de succesfulde projektledere, er dem, som sørger for at dele vigtig faglig information om projektet, som sikrer at opgaverne er tildelt de rette, og som har lavet en tydelig plan for de næste skridt. Det skal altså være let at finde information om projektet, og projektdeltagerne skal kunne svare for sig. Derudover sikres synligheden ved, at du har hyppig kontakt til projektdeltagerne undervejs.
Det betyder, at du som projektleder gør alt, hvad du kan, for at deltage personligt, når dit projekt drøftes – det gælder både på formelle møder, men i den grad også foran kaffemaskinen og i andre uformelle fora. Du er nemlig ofte udfordret af, at diskussioner om projektet kan finde sted, uden du opdager det. Samtidig har ledere i driften ofte deres opmærksomhed på andre prioriteter.
Vil du vide mere?
Mange projektledere oplever udfordringer med at sikre nøglepersoners engagement og bidrag ind i projektet. Også manglende commitment fra projektejer og styregruppe, kan give den ellers erfarne projektleder rynker i panden. Derfor har vi hos VIA University College lavet en hel guide, der griber fat i nogle af de her kendte udfordringer. Vi ser på, hvordan udfordringerne opstår, og du får konkrete forslag til at håndtere dem i praksis. Du kan hente guiden her.
Du kan også få ny viden og styrkede kompetencer i at planlægge, lede og styre projekter i praksis på Diplomuddannelsen i projektledelse - læs om uddannelsen her.
Kilder
- Cicmil, Svetlana m.fl.: ‘The Project (Management) Discourse and its Consequences: On Vulnerability and
Unsustainability in Project-Based Work’. In: New Technology, Work and Employment, 2016. - Harboe, Peter: 'De 9 ting dagens projektledere slås allermest med'. In: https://viden.via.dk/evu/de-9-ting-dagens-projektledere-slaas-allermest-med.
- Jonas, Daniel m.fl.: ‘Predicting Project Portfolio Success by Measuring Management Quality - A Longitudinal Study’. In: IEEE Transactions on Engineering Management (2012).
- Karrbom Gustavsson, Tina: ‘Organizing to avoid project overload: The use and risks of narrowing strategies in
multi-project practice’ In: International Journal of Project Management (2016). - Laufer, Alexander m.fl.: ‘What Successful Project Managers Do’. In: MIT Sloan Management Review, Spring 2015.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
