Projektledelse: Vandfaldsmodel eller agile metoder – hvad bør du gribe ud efter?

Illustration af Jan Rosenmeier

Og hvorfor så det?

Som underviser på Diplom i projektledelse møder jeg projektledere, der ofte står i nogle af de selvsamme udfordringer. De udtrykker derfor et stærkt ønske om at få et projektledelsesværktøj, der kan gøre dem endnu bedre til at styre deres projekter i mål.

Men at kunne mestre ét eller to værktøjer er ikke nok, hvis du vil være projektleder i dag. Kompleksiteten i flere projekter, udvikler sig nemlig ofte til at blive så stor, at der er brug for en meget mere dynamisk projektleder, der mestrer flere forskellige metoder – både den simple sekventielle vandfaldsmodel og de mere dynamiske agile metoder. Og vigtigst af alt kan se og forstå, hvornår hvilken metode giver mest værdi, mest fremdrift og det bedste projektsamarbejde i den gældende kontekst og situation. 

Indledningsvis får du her fire eksempler på projektledernes udfordringer. Alle eksemplerne er hentet direkte fra praksis. Måske kan du spejle dig i nogle af dem.

Fire kendte udfordringer hos projektlederen

1. Forventet værdi og ønsket effekt står uvist hen
   For mange projektledere sker der desværre ofte det, at de alene fokuserer på selve leverancen – det vi også kalder for projektets output. Det store HVORFOR, med fokus på projektets forventede værdi og ønskede effekt, udebliver og giver ikke genklang blandt deltagerne. Som følge heraf daler motivationen og engagementet, da projektdeltagerne ikke kan se den højere mening med projektet. Som projektleder bør du derfor altid sørge for at afdække og kommunikere projektets forventede værdi.
2. Projektplanen holder ikke
   Mange projektledere synes ellers, at de har gjort sig virkelig umage med at deres projektplan afspejler virkeligheden - men de glemmer at tage højde for kompleksiteten og indtænke de scenarier, som kan gå ind og påvirke projektet, som det skrider frem.
   
   I nogle projekter er kompleksiteten nemlig så stor, at projektet hele tiden ændrer sig. Tidplanen og milepælene holder derfor ikke og må justeres til undervejs.
   
   Det er derfor vigtigt lige at stoppe op og overveje samt drøfte dit valg af metoder. For hvis kompleksiteten er stor, burde du måske skifte til en mere agil værktøjskasse, der er designet til at understøtte projektledelsen i situationer som disse.
3. Har ikke det agile mindset
   Flere af de projektledere, der forsøger sig med en mere agil værktøjskasse, overser at det kræver mere end blot værktøjerne. Mange har reelt set ikke helt forstået, hvad der kræves af dem, og hurtigt forplanter der sig en usikkerhed ned gennem hele projektet.
   
   Det er vigtigt at få sat sig godt ind i og arbejde med hele mindsettet omkring det at gå mere agilt til værks.
4. Arbejdet med teams giver grå hår
   Nogle projektledere føler sig godt kørende i agil projektledelse og de agile metoder. Men selvom det agile setup er på plads, kan forståelsen af og arbejdet med teams ofte udfordre glæden ved det agile. Der skal fx tages stilling til, om projektet skal have et fast kerneteam. Og skal nogle teams måske arbejde på tværs af fag og organisatoriske grænser, hvordan griber du så det an?
   
   Det er vigtigt at få sat sig godt ind i forskellige tilgange til at arbejde med teams, når kompleksiteten er høj, og I skal arbejde mere agilt.

Der er selvfølgelig mange andre temaer, der er på spil hos dagens projektledere. Men ovenstående indrammer nogle af de udfordringer, der ofte går igen. Læs videre, hvis du vil have dem uddybet og sat flere ord på, hvordan det kan have indflydelse på dit valg af projektledelsesværktøjer.

Artiklen slutter af med fire helt praksisnære greb, du kan arbejde videre med.

HVORFOR – Fokus på effekt og værdi frem for leverance

Projektledelse må ikke blot handle om at levere på bestilling. For at undgå det, bør du sørge for at få defineret og kommunikeret projektets HVORFOR – også kaldt ”The Big Why”. Det ligger der en helt særlig drivkraft i. Det handler om at få flyttet fokus fra, hvad vi skal levere og hvordan, til hvorfor projektet/opgaven skal leveres.

Når gevinsten af projektet realiseres, hvad er det så, vi har opnået? Hvem oplever det som en gevinst? Og hvorfor er projektet overhovedet relevant og væsentligt? Indgår det fx i organisationens fortælling i relation til FN’s verdensmål, skaber det noget unikt for udvalgte borgere og deres pårørende, eller giver det en særlig værdi for kunder eller kundernes kunder?

Vær dog altid opmærksom på, at det ikke er alle aktører, der ”tænder” på den store fortælling. Fx er nogle måske mere optagede af faglig fordybelse omkring nogle særligt nørdede detaljer. Så skal du også servere det for dem.

Som projektleder skal du altid huske at tale til alle aktører og sætte spot på de perspektiver, de finder relevante. Det er afgørende for at skabe engagement og følgeskab i projektet.

Når det konkrete output er implementeret og forankret i praksis, og den forventede og ønskede værdi begynder at blive realiseret, igangsætter det en dominoeffekt. Der bliver skabt en oplevelse af mening, når det hårde arbejde bærer frugt. Dette aktiverer en indre drivkraft og skaber en positiv dominoeffekt, der rækker langt ind i dit næste projekt.

Metoder og værktøjer til at afdække HVORFOR

Der findes mange bud på forskellige værktøjer til at afdække behov, designe prototyper og fokusere på værdier og effekt før leverancer og produkter.

Inden for projektledelse er det klassiske målhierarki stadig et oplagt bud på et værktøj til afdækning af HVORFOR’et. Målhierarkiet hjælper dig med at få afdækket behov og mål, før du definerer leverancer. Formål og mål skal på plads, inden du kaster dig ud i konkrete løsninger. Det skaber klarhed om den ønskede effekt af projektet og de leverancer, der matcher succeskriterier og mål bedst muligt. På trods af målhierarkiets befriende enkelthed, kan det skabe struktur i selv de mest komplekse projekter. Derfor hører det også hjemme i enhver projektleders værktøjskasse.

Inden for it-branchen er det også populært at lave såkaldte User Stories på formlen: Som aktør X har jeg behov for Y, så at jeg kan udføre Q. Herigennem afdækkes sammenhængen mellem aktør - behov og gevinsten heraf.

Hos private virksomheder er HVORFOR også kendt som ”The Value Proposition”, og i de mere kreative brancher, arbejder man med forretningsmodeller som fx Osterwalders ”Business Model Canvas”, der netop indledningsvis sætter særlig fokus på kundens forventede værdi.

Når behovene er afdækket, er det tid til at skabe overblik over konteksten og herunder få afklaret, om der er elementer i projektet, der har en relativ høj grad af kompleksitet. Det kan nemlig få stor betydning for den videre projektplanlægning og gennemførelsen af projektet.

Kontekstforståelse og graden af kompleksitet

Når formålet og behovene er afdækket er næste step at forstå og analysere konteksten for herefter at kunne planlægge dit projekt og vælge de rette metoder til at styre projektet godt i mål. Her griber de fleste projektledere som det første ud efter nogle af de klassiske værktøjer som fx interessentanalysen.

Interessentanalyse

Interessentanalysen er et anvendeligt værktøj til at afdække sammenhænge mellem indflydelse og aktivitet i dit projekt. Det handler om at få afklaret, hvilke aktører der enten påvirker projektet eller påvirkes af projektet.

Det er vigtigt, at du afdækker de forskellige interessenter nøje og ikke blot grupperer dem grovkornet. Arbejder du fx på et projekt om etablering af et sundhedshus, fungerer det ikke, at du sætter alle patienter eller sundhedsfaglige medarbejdere i samme bås, eftersom der i hver aktørkategori vil være både med- og modspillere.

Du må aldrig udelade interessentanalysen eller underkende den tid, du skal bruge på at afdække aktørerne og drøfte, hvor I skal sætte ind for at opnå mest mulig effekt. Måske skal I ind og arbejde med at aktivere personer, der har stor indflydelse. Eller måske skal I lægge flere kræfter i at etablere en mening med projektet, som kan aktivere relevante aktører.

Herigennem får du også implicit berørt den række potentielle risikofaktorer, der måtte være. Det peger i retning af næste step, som er risikoanalysen.

Risikoanalyse

Risikofaktoranalysen skal med fokus på sandsynlighed og konsekvens afdække de hændelser, der kan bringe dit projekt ud af kurs. Når sandsynligheden for en hændelse er stor og konsekvensen ligeså, skal du eventuelt planlægge forebyggende handlinger og måske endda have en plan B. Visuelt kan du kategorisere sandsynlighed og konsekvens på en skala fra 1-3. Vurderes begge som 3, giver det samlet set en risikofaktor på 3x3=9 - se illustrationen lidt længere nede.

Projektplanlægning

Når risikoanalysen er foretaget, er du klar til at gå i gang med selve detailplanlægningen af dit projekt. Her er det tid til at sætte fokus på aktiviteter, faser og milepæle samt estimere tidsforbrug og ressourcebehov.

Relateret artikel: Projektplanlægning: Bag et vellykket projekt gemmer sig et godt forarbejde >

De fleste vælger her den klassiske og simple tilgang – bedre kendt som vandfaldsmodellen, hvor aktiviteter, sammenhænge og tidsplan illustreres i et gantt-kort. Dette ligner en række små vandfald som vist i illustrationen nedenfor.

Illustration af Jan Rosenmeier: Klassiske værktøjer, som altid bør indgå i de indledende analyser.

Når analysearbejdet er gennemført, er tiden kommet til at vende tilbage til overblikket og kontekstforståelsen – nu med særligt blik for graden af kompleksitet.

Det er vigtigt at have for øje, at du ved nogle projekter forholdsvis nemt kan bedømme og kortlægge projektet fra A til Z. Kompleksitetsgraden er her forholdsvis lille. Ved andre projekter kan du ikke se ret langt frem ad gangen, hvormed kompleksitetsgraden stiger væsentligt.

Når dit projekt er præget af en stor grad af kompleksitet, skal du overveje at skifte fra den klassiske projektledelse – altså vandfaldsfaldsmodellen – til en mere dynamisk og agil tilgang.

Illustration af Jan Rosenmeier: Graden af kompleksitet har betydning for valg af tilgang.

Ved de mere komplekse projekter er der en god gevinst at hente ved at involvere flere aktører allerede i planlægningsprocessen. Hermed committer de sig i højere grad til de beslutninger, som I tager i det fælles forum og ved fælles håndslag. Når gruppen i fællesskab når frem til, at en aktivitet estimeres til X antal timer, er der ganske enkelt større sandsynlighed for, at aktiviteten bliver gennemført inden for den ramme.

Der er mange bud på arbejdet med projekters kompleksitetsgrad, men især David Snowdens model har taget verden med storm. Snowden skelner mellem projekter, der kan bringes i orden, og som du derfor kan styre med de mere simple og klassiske projektledelsesværktøjer over for de projekter, hvor kompleksiteten er så stor, at du må skifte værktøjskassen ud med mere dynamiske agile metoder.

Når Snowden fokuserer på graden af kompleksitet, er det fordi, det har stor betydning for valget af metoder. Han taler om enkle projekter, komplicerede projekter, komplekse projekter og projekter, der er havnet i kaos.

Illustration af Jan Rosenmeier: Snowdens model om kompleksitet (2007).

De klassiske vandfaldsmodeller

De to første kategorier kalder, ifølge Snowden, på den klassiske værktøjskasse – vandfaldsmodellerne. Hvorimod de to sidste kalder på mere dynamiske agile metoder.

De elementer i et projekt, som er enkle, er ofte kendetegnet ved, at alle kan spotte den bedste løsning. Her handler det derfor bare om at komme ud over stepperne. Når kompleksiteten så stiger ved komplicerede projekter, bliver der brug for mere analysekraft og en øget grad af koordinering, da du nu ikke længere bare med ét kan spotte den bedste løsning. Derfor må du gå med de veje, der åbner sig som umiddelbart brugbare gode løsninger. For at finde ud af det, kræver det typisk nogle eksperter eller konsulenter.

De dynamiske agile metoder

Bliver der skruet yderligere op for kompleksiteten i projektet, er det ikke længere muligt at lave klassiske planer. Du er nu nødsaget til at kaste den klassiske værktøjskasse fra dig og finde den agile dynamik frem. Projektet er nemlig havnet i det komplekse domæne, hvor I bygger båden, mens I sejler i den.

Endelig er der, ifølge Snowden, også kategorien ”kaos”, hvor det handler om, at du får slukket branden i en fart. Tankevækkende er der ofte en sammenhæng mellem et ydre pres for at lave enkle planer og så det faktum, at det netop ikke kan lade sig gøre, når kompleksiteten er høj - og laver du den fejl, er det ofte medvirkende til, at der opstår kaos.

Agil projektledelse og det agile mindset

De fleste tror, at det agile er noget helt nyt, men det er langt fra rigtigt. I praksis arbejder vi nemlig allerede ofte intuitivt lærende med flere tilgange, der minder om de agile metoder. Men inden du giver dig i kast med agil projektledelse, skal du sætte dig godt ind det mindset, der ligger bag.

Den agile tilgang står på skuldrene af det agile manifest. Det agile manifest er ikke en metode, men snarere en filosofi eller dogmeregel, der forsøger at gøre op med de rigide, fastlåste metoder.

Manifestet har sit ophav i it-branchen og består af fire regelsætninger. Det som står til venstre i hver sætning, skal du opfatte som vigtigere, end det der står til højre. Det til højre er dog stadig relevant og vigtigt, men manifestet udtrykker en prioritering:

Illustration af Jan Rosenmeier: Regelsætninger i det agile manifest.

Sætningerne kan relativt nemt oversættes til andre brancher. Kort forklaret er samspillet mellem mennesker vigtigere end fastlåste procedurer, hvor vi slår hovedet fra. Det er også vigtigere, at vi leverer som aftalt, end at vi har styr på alle detaljerne i vores dokumentation. Dog med opmærksomhed på, at der er lovgivning som fx offentlighedslov, GDPR og lignende, der skal overholdes. I starten af et samarbejde er paragrafferne altså ikke ligeså vigtige, som det at få etableret en bæredygtig relation. Indleder vi samarbejdet med ene af lovgivning og paragraffer, kan der nemt opstå en mistillid, der kan være vanskelig at rette op på. Sidst men ikke mindst skal du gribe de nødvendige forandringer, tilpasse planen og her skifte til de mere agile tilstande - præcis som Snowden anbefalede.

Manifestet giver således en fælles forståelse for, hvornår man opfatter og arbejder med agilitet.

En af de nok mest kendte metoder, når vi taler om agil projektledelse, er Scrum. Metoden er egentlig ret enkel og kan illustreres sådan her:

Illustration af Jan Rosenmeier: Scrum proces.

På illustrationen kan du se de begreber og roller, Scrum arbejder ud fra. I praksis er det ikke sikkert, du overtager Scrum titlerne, men det er vigtigt, du forstår, den funktion de varetager.

Projektets Product Owner har særligt fokus på at forstå kundernes behov – det vil sige afdække det store HVORFOR. Behov, effekt og værdier - altså målhierarkiet - er i fokus.

Et team af udførende medarbejdere griber de input, der kommer fra Product Owner og planlægger et såkaldt sprint (ofte med en løbetid på 14 dage), hvor de løser en prioriteret liste af opgaver.

Fremdrift og trivsel i teamet understøttes af en Scrum Master, der ved hjælp af tavlemøder hele tiden sørger for, at der bliver videndelt og koordineret.

Sprintet afsluttes med, at der leveres en leverance, som verificeres og valideres af Product Owner. Når leverancen er vurderet, afsluttes cyklussen med et møde, hvor særligt læringen er i fokus. Derfra mødes teamet igen med Product Owner, der nu har opdateret og prioriteret en ny liste, teamet skal løse.

Og sådan fortsætter cirklerne og de små sprint, indtil projektet når i mål.

Relateret indhold: Speak af Jan Rosenmeier om agil projektledelse >

Opsummering: Vandfaldsmodel versus agil projektledelse

Ekstrem teaming, når kompleksiteten stiger

Når kompleksiteten stiger, og I derfor skal arbejde mere agilt, bør du som projektleder sætte dig godt ind i forskellige tilgange til at arbejde med teams.

I komplekse projekter, skal opgaver og udfordringer ofte løses i samarbejde med andre aktører i midlertidige og flydende teams, der arbejder på tværs af organisatoriske grænser og fagområder. Det stiller helt nye krav til teamledelse og evnen til at samarbejde uden for formelle, stabile teams – dette kalder Amy C. Edmondson og Jean-François Harvey i deres bog for ”ekstrem teaming”.

Med udgangspunkt i en række inspirerende cases viser de, hvordan du kan lede teamsamarbejde i skiftende arbejdsgrupper, som spænder over forskellige fag, kompetencer, organisationer og brancher.

De gør op med mange af de klassiske forståelser af teamsamarbejde og lægger blandt andet stor vægt på, at de rigtige kompetencer trænes. Diversitet og komplementære kompetencer er vigtige, når du arbejder med komplekse innovationsprojekter. For hvis ikke disse kompetencer trænes, kan det nemt ende i endeløse diskussioner.

Teammedlemmerne skal trænes i at møde diversiteten for herigennem at blive i stand til at diskutere, koordinere, give feedback og eksperimentere igennem prøvehandlinger. Her bliver procesledelse interessant. Det er nemlig lige præcis noget af det, procesværktøjerne er gode til at facilitere. Med andre ord er det yderst værdifuldt at kombinere procesledelse og projektledelse.

Relateret artikel: Procesledelse: Hvorfor er det en af tidens vigtigste ledelseskompetencer? >

De senere år er det dog også kommet frem, at det kan være vigtigt at være knyttet til et kerneteam under agile projekter, da det kan være ret opslidende for medarbejderne at skifte team hele tiden, samtidig med at megen læring går tabt.

Som projektleder er det din fornemmeste opgave at understøtte teamet og de interpersonelle processer - alt sammen for at skabe et velfungerende arbejdsmiljø, hvor målsætninger er tydelige og interventioner og feedback matcher.

Det leder frem til 4 praksisnære greb

Her til slut får du en række konkrete greb, vi ved, der virker i praksis:

1. Afdæk altid det store HVORFOR – altså hvorfor er dette projekt vigtigt og for hvem?
2. Forstå projektets kontekst og kompleksitetsgrad. Det er vigtigt i forhold til, at du kan træffe det rette valg af projektmodeller, metoder og værktøjer.
3. Er kompleksiteten stor bør du arbejde med agile værktøjer og ikke mindst et agilt mindset.
4. Når du arbejder med projektteams, skal du være opmærksom på, at de fleste har brug for tilknytning til et kerneteam, selvom de strider mod de første agile modeller. Når kompleksiteten stiger i grænseoverskridende teamarbejde, kan ekstrem teaming og et særligt fokus på at træne særlige kompetencer omkring diversitet være nødvendigt for at understøtte samspil på tværs af fag og organisatoriske grænser.

Illustration af Jan Rosenmeier: Samlet overblik over væsentlige temaer i relation til projektlederen.

Denne artikel har trukket på kilder fra:

Først og fremmest viden og erfaring fra lektor hos VIA University College, Jan Rosenmeier. Derudover diverse artikler og litteratur med tilknytning til projektledelse, agilitet, kompleksitet og teaming samt procesledelse:

• Bandura, A (1994), Self-Efficacy, Standford University
• Edmonson Amy (2020), Den frygtløse organisation, DJØF Forlag
• Edmonson Amy (2020), Ekstrem Teaming, DPF
• Elmholdt m.fl. (2019), ledelsespsykologi 2. udgave, Samfundslitteratur
• Frimann, Søren m.fl., (2020), Lederen som aktionsforsker, Samfundslitteratur
• Hammer & Høpner, (2019), Meningsskabelse, organisering og ledelse, Samfundslitteratur
• Juhl, Andreas G. (2019), Den resiliente organisation, Forlaget Granhof Juhl
• Pia Halkier Bjerring Annika Lindén (2008), Anerkendende procesøvelser, DPF
• Plum, Elisabeth (2019), Teaming, håndbog i teamledelse, DJØF Forlag
• Ryding Olsson (2019), Power i projekter og portefølje, 4. udgave, DJØF Forlag
• Snowden, David, (2007), A Leaders framework for decision making
• Solsø, Karina (2015), Ledelse i kompleksitet, DPF
• Sutherland, Jeff (2014), The art og doing twice the work in half the time, Penguin
• Søholm, Thorkil (2010), Teambaserede organisationer i praksis, DPF
• Søholm, Willert, Rosenmeier m.fl., 2010), Action Learning Consulting, DPF
• Takeuchi og Nonaka (1986), The new new Product development Game, HBR