Artikel

Scrum i projektledelsen: Ikke langt fra succes til fiasko

Af Lars Gottschling-Knudsen

Hvad er egentlig trylleformlen i Scrum? Hvornår går det godt, og hvornår går det galt? Her er 4 afgørende forskelle mellem succes og fiasko i projekter ledet gennem Scrum-metoden. I denne artikel får du en række gode eksempler fra både forskning og hands-on erfaring.

Scrum

Mange virksomheder har igennem de seneste år besluttet sig til at bruge Scrums framework. Det betyder at flere tusinde mennesker i dag nu har deres dagligdag i Scrum.

Både på sygehuse såvel som hos mange industri- og produktionsvirksomheder udfolder Scrum sit potentiale. Og Scrum er for alvor også på vej frem i den offentlige forvaltning. Ben Blanqueras erfaringsreport (1) viser fx et helt konkret eksempel på en organisation, der lavede en hård opbremsning midt i et stort it-implementeringsprojekt og traf beslutning om at foretage et brat skifte fra vandfaldsmetoden til en mere smidig og agil metode. Ja, projektet med mere end 200 projektdeltagere blev ligefrem redet ved hjælp af bl.a. Scrum.

Scrum Masteren skal lede tværfaglige teams hen imod de aftalte leverancer

Den første risiko for fiasko i Scrum finder vi først og fremmest dér, hvor Scrum Masteren ikke helt selv har forstået, hvordan Scrums metoder og værktøjer skal spille sammen og hermed ikke formår at skabe den unikke balance mellem udvikling af teamets potentiale og sikring af leverancerne. En ret afgørende faktor er her, at du som Scrum Master og som tværfaglig leder formår at udvikle teamets evner til at bruge de rette estimeringsteknikker, så leverancerne kommer til tiden i den aftalte kvalitet – ellers kan projektet hurtigt komme på afveje og være dømt til fiasko!

Ifølge Forbes-insight rapport fra 2018 (2) har cirka hver femte virksomhed haft succes med agile metoder. Det gælder både for levering af de aftalte leverancer og på en øget indtjening omkring 20%. Tænk, hvis du kunne øge indtjeningen i din virksomhed med mere end 20% ved at sadle om og gå den agile vej!

Vigtigt at gøre fremskridt synlige

Projekter, der kun drives med få simple redskaber, kører ofte i hegnet. Derfor er det vigtigt, at du som Scrum Master mestrer en række afgørende metoder og værktøjer til fx visualisering. På den måde sikrer du, at du gør projektets fremskridt synlige.

Som et godt og kendt redskab i Scrum kan du bruge Flip Charts til at tegne og illustrere kunderejsen. Og som projektet skrider frem, kan du desuden levere overblik med et Burndown Chart, der grafisk og visuelt viser, hvor meget arbejde, der mangler at blive gjort, holdt op imod den forbrugte tid i projektet. Her er det særlig vigtigt at pointere, at Scrum ikke fokuserer på, hvad der er nået, men mere på hvad der ved afrapportering efter hvert sprint mangler at blive lavet i den pågældende Backlog (listen med opgaver, der skal produceres i det enkelte sprint).

Arbejdet med Burndown Chart er et super godt visuelt redskab til at vise dit team, hvor meget de skal nå før tiden er omme – alt imens du samtidig hjælper teamet med at estimere, hvor mange opgaver teamet kan tage til sig. Succesen opstår, når du som Scrum Master er i stand til at holde styr på projektets fremdrift, samtidig med, at du sørger for at teamet trives med den arbejdsbyrde, som det selv har besluttet sig for at løfte.

Det handler om værdiskabelse

Vi ser den tredje store risiko for fiasko, der hvor du som Scrum Master blot betragter dig selv som en slags ”stationsforstander” – sådan forstået, at du følger en køreplan og marcherer efter metoden uden egentlig at have særlig indsigt i værdiskabelsen i det pågældende projekt – så går det galt! Det er rigtig vigtigt, at du arbejder med at øge forståelsen i teamet, så I sammen tænker i kundens værdiperspektiv. Ifølge rapporten ”State of Scrum 2017-2018”(3) mener 71% ledere, at det er Scrum, som hjælper med at levere værdien til kunden. Med denne kundeorienterede indsats kan dine projekter både undgå fiaskoer og fokusere på de aftalte værdiskabende leverancer.

I ethvert Scrum Team skal der derfor også være udpeget en Product Owner (produktejer), som er teamets primære kontaktperson ift. slutbrugerne, og de interessenter der har bestilt leverancen/produktet. Produktejeren er et medlem af teamet og arbejder i fællesskab med teamet om at afgøre, hvad der skal gøres. Produktejeren repræsenterer produktets interessenter og kundens stemme og er ansvarlig for at sikre, at teamet leverer værdi til virksomheden.

Men en fejl, mange Scrum Masters begår, er at se produktejeren som et slags orakel, der ikke behøver at blive afkrævet svar på spørgsmål om gevinster og udbytte for interessenterne. Det holder ikke! Du skal derfor kunne hjælpe teamet med at facilitere en meningsskabende dialog med den ansvarlige produktejer. Dialogen omkring de her menings-og værdiskabende krav finder alt for ofte ikke sted. Teamet kan ikke læse produktejerens og interessenternes tanker! Det er derfor vigtigt med gensidig dialog og kommunikation omkring de relevante krav. Når dialogen omkring de værdiskabende krav så har fundet sted, skal teamet tildeles frirum til at finde den bedste og mest værdiskabende løsning ved hjælp af en eksperimenterede tilgang.

Eksperimenter og fejlslag kan tilvejebringe nye muligheder

Der er desværre flere eksempler på, at det, der skulle have været agil udvikling, i stedet ender som blindgyder. Som Scrum Master skal du kunne identificere relevante muligheder for innovation. Men hvis du som Scrum Master ikke formår at få teamet til at bringe deres innovative ideer ordentlig i spil trods tværfagligheden i teamet – så sidder I fast. Nye ideer skal turde afprøves, og I skal også turde fejle.

Ingen kan lide fiasko, og dets negative undertoner, gør det upopulært. Men det smidige begreb 'fejle hurtigt' har en helt særlig force i det agile projekt. En strategi for at prøve nye ideer af, få hurtig feedback og derefter hurtigt tilpasse. I nærvær af høje usikkerhedsniveauer er det ofte billigere at begynde at arbejde på et produkt og lære om I har taget en god beslutning - og hvis ikke så dræbe det hurtigt, før I bruger flere penge.

Der, hvor vi ofte ser, at det går galt, er når den sløve Scrum Master lader de retrospektive møder – altså de møder, der afholdes i slutningen af de forskellige sprints - blive til ritualer. Under det retrospektive møde skal I som team reflektere over og vende, hvad der skete i sprintet og identificere handlinger til forbedring i det næste sprint. På den måde er det hele grundlaget for kontinuerlig forbedring. Derfor er det vigtigt, at du som Scrum Master altid træder godt forberedt ind til på de retrospektive møder og ikke blot kører den på rutinen.

Du skal altid sørge for:

at holde fokus på processen.
at skabe struktur på mødet.
at der på mødet bliver aftalt actionpunkter, som I følger op på efter næste sprint.

Især i projektets startfase, hvor teamets medlemmer ikke har så meget tillid til hinanden, kan du opleve, at de retrospektive møder er lidt mere vanskelige. Som Scrum Master kan det nemlig være en ret følsom opgave at etablere de første retrospektiver, hvor teamet skal lære at reflektere over mulige forbedringer sammen. Derfor skal du fx i starten måske optræde mere ydmyg og hjælpende, hvorefter du, som projektet skrider frem og teamet bliver mere velfungerende, kan blive mere håndfast.

Ikke langt fra succes til fiasko

Når du kaster dig ud i Scrum, er der ikke langt fra succes til fiasko. Derfor er det også vigtigt, at du tillærer dig Scrum-metoden via træning med kyndig vejledning fra erfarne folk. Den rette uddannelse er vigtig, for at du kan udfylde din nye lederrolle så værdiskabende som muligt. Forskning af Taghi Javdani Gandomani (4) bekræfter vigtigheden af uddannelse for at kunne lykkes med en hvilken som helst agil transformationsproces. En målrettet Scrum-uddannelse baner således vejen for din succes med Scrum.

Om forfatteren til artiklen - Lars Gottschling-Knudsen

Cand.merc. Lars Gottschling-Knudsen er underviser på Diplomuddannelsen i projektledelse på VIA University College. Lars har mange års erfaring som Scrum Master og Agile Coach i at udvikle organisationer inden for agil projekt- og forandringsledelse. Han er en erfaren projekt-og programleder. Gennem mere end 10 år har Lars trænet og coachet ledere og specialister. Desuden har han international projekterfaring som konsulent, hvor han var med til at skabe løsninger i feltet finansiel økonomi- og risikostyring i store europæiske finansinstitutter.