Hvilken vej skal du gå?
Skal du bruge den fremgangsmåde, du ser andre i organisationen bruge, når projekter skal gennemføres og forandringer skal slå igennem? Og næste spørgsmål - kan du overhovedet banke en forandring igennem så hurtig, som ledelsen forventer?Hvad er en forandring?
En forandring betyder, at noget eller nogen får en anden form, karakter eller egenskab. Et forandringsprojekt i en organisation kan fx være implementeringen af en ny arbejdsform, serviceydelse eller proces.
Forandringsledelse er selve ledelsesdelen, som understøtter forandringsprocessen. Succesfuld forandring skal ledes! Forandring i en organisation eller virksomhed er nemlig ikke noget, som opstår tilfældigt. Vil du vide mere om forandringsledelse – så læs artiklen her.
Når du skal lede et forandringsprojekt, kan du - lidt forsimplet sagt – enten vælge at tage den økonomiske vej (E), den organisatoriske vej (O) eller en vej midt imellem (EO).
E-vejen dækker over de tilgange til forandringsprojekter, der har et særligt fokus på struktur, økonomi og systemer. Her er det typisk eksperter og konsulenter eller ledelsen, som beslutter og implementerer forandringen top-down.
O-vejen dækker over tilgange til forandringsprojekter, som i højere grad fokuserer på involvering af medarbejdere - en bottom-up tilgang. Her tages fælles beslutninger om proces og mål eventuelt med assistance og rådgivning fra eksterne konsulenter.
I virkeligheden ser vi ofte forandringsprojekter gennemført som en hybrid mellem de to veje - altså en EO-tilgang. Så bliver der både arbejdet med hårde elementer som struktur og styring og de mere bløde elementer som kultur og meningsskabelse.
Et godt eksempel på det kunne være, at ledelsen udpeger og planlægger retning, rammer og faser, hvorefter medarbejdere i næste led inddrages og involveres. Forandringsprojektet bliver således både gennemført ved hjælp af top-down og bottom-up processer.
Og hvorfor er alt det her så vigtigt for dig som projektleder? Jo, det er det, fordi du skal have øje for, hvilke forhold du har omkring det forandringsprojekt, du er sat i spidsen for at lede.
Det øger din succesrate for både dig selv og dit projekt, hvis du gør dig dine valg bevidste og får stillet de rigtige spørgsmål, inden du vælger, hvilke elementer fra tilgang E, tilgang O eller tilgang EO, du vil gøre brug af i dit projekt.
Figur 1: Dag Ingvar Jacobsens model: Organisationsændringer og forandringsledelse (tilrettet)
Fra idealtilstand til virkelighed
Professor i organisationsteori, Dag Ingvar Jacobsen, har lavet en model, som du kan bruge til at analysere forholdene omkring dit forandringsprojekt og dermed vælge en hensigtsmæssig strategisk tilgang.
Ingvar Jacobsens pointe er, at vi sjældent har de ideelle forhold for kun at gå ad E-vejen eller O-vejen i forandringsprojekter. I de fleste tilfælde er vi faktisk nødt til at lave en sammenfletning og dermed plukke enkeltelementer og lave en kombination.
Start med at analysere, hvilke elementer der hører til hvor iht. Ingvar Jacobsens model (se nedenfor - figur 2). Hvilke forhold placerer dit projekt i ”Ideelle forhold for anvendelse af tilgang E”? Og hvilke forhold placerer dit forandringsprojekt i ”Ideelle forhold for anvendelse af tilgang O”?
Hvad er fx tidsrammen, og er den realistisk? I hvilken grad forventer du henholdsvis opbakning eller modstand i forhold til forandringen? Hvad er det for en organisation, forandringen skal gennemføres i, og hvad er dennes kultur for processer?
Figur 2: Dag Ingvar Jacobsens model: Fra idealtilstand til virkelighed (tilrettet)
Eksempel: Projekt Scrum hos Jensen Data
Jensen Data er en mellemstor dansk IT-virksomhed, der er blevet opkøbt. En af deres softwareafdelinger udvikler systemer til både offentlige og private kunder. Afdelingen har i mange år været meget selvkørende og løftet balancen mellem udvikling og drift i overensstemmelse med de overordnede mål.
Thomas er IT-ingeniør og projektleder i denne afdeling med 28 medarbejdere. For 3 måneder siden blev han bedt om at stå i spidsen for en implementering af Scrum.
Thomas var stolt over at blive valgt til opgaven. Han havde tidligere ledet forskellige udviklingsprojekter og i et tidligere job havde han siddet med i et Scrum team, der fungerede godt, og hvor de virkelig fik ting fra hånden.
Ledelsen udtrykte klart, at han havde max 2 måneder til implementering, for der skulle snart leveres brugbart software til kunden, som krævede, at det skulle foregå i en agil kontekst.
Nu – 3 måneder senere – er Thomas godt frustreret. Det samme er både ledelsen og medarbejderne i afdelingen. Implementeringen af Scrum er kørt af sporet, og der er næsten lige så mange meninger om hvorfor, som der er deltagere i projektet.
Ledelsen kigger på Thomas og spørger, hvad det er, han har gjort galt…
Hvad gjorde Thomas?
Thomas var først og fremmest under tidspres. Hans gik lige til sagen. Han hyrede en konsulent til at fortælle om Scrum førstkommende fredag i forbindelse med et afdelingsmøde. Medarbejderne var fordelt i 6 forskellige kontorer, der hurtigt blev til 6 Scrum teams. Thomas fordelte opgaverne mellem dem.
Hvad skete der så?
Thomas mødte hurtigt kritiske spørgsmål og modstand fra sine kolleger. Særligt to meget respekterede og erfarne udviklere modsatte sig at skulle arbejde i de nye teams. De havde gode erfaringer med selv at tilrettelægge deres arbejdsform og kunne ikke se fidusen i de nye tiltag. Thomas var under pres. Han søgte hjælp hos ledelsen, men fik det ikke - ”der er presserende opgaver andre steder – du vil sagtens kunne klare det Thomas”, var svaret.
Ser vi nærmere på Thomas´ måde at gå til opgaven, er det tydeligt, at han iht. Ingvar Jacobsens teori har taget E-vejen. Han er gået til opgaven top-down, hvilket egentlig også er det oplagte valg, når forholdene er præget af tidspres, og der er en forventet modstand i organisationen.
Men problemerne for Thomas opstår, da der ikke er nogen ”koncentreret magt bag implementeringen”. Der er med andre ord ikke fokus og opbakning fra ledelsen. Samtidig står han med en afdeling og nogle medarbejdere, der har været vant til at gøre tingene selv på deres måde. De accepterer ikke bare uden videre topstyrede processer, hvor andre definerer, hvordan de skal arbejde.
Tilsammen resulterer disse forhold i, at implementeringen ikke lykkes.
Forholdene omkring Thomas´ forandringsprojekt peger på, at Thomas i stedet skulle have benyttet sig af en kombination af Ingvar Jacobsens to tilgange. For som sagt er Thomas under tidspres og oplever modstand og konflikt (de ideelle forhold for anvendelsen af tilgang E), men samtidig hersker der en spredt magt bag projektet kombineret med en arbejdskultur, hvor medarbejderne ikke accepterer, at forandringer tvinges igennem (de ideelle forhold for anvendelsen af tilgang O).
Sådan bliver du klogere på forholdene omkring dit projekt
Det, du som projektleder kan bruge Ingvar Jacobsens model til, er at blive klogere på forholdene omkring dit forandringsprojekt – forhold der har afgørende betydning for projektets succes.
Din analyse kan med fordel tage afsæt i følgende spørgsmål:
- Hvor klare er hhv. problemer og løsninger i forandringsprojektet? – klare elle uklare? (fx udfordring: lav effektivitet ifm. udvikling af IT-projekter -> løsning: implementering af Scrum).
- Hvor meget tid har du til implementeringen – kort (tidspres) eller lang tid (god tid)?
- Hvor stor er modstanden og opbakningen i forhold til den løsning, der skal implementeres og hos hvem? Overvej både enkeltpersoner og grupper.
- Hvor koncentreret er magtbasen i den del af organisationen, hvor du skal implementere din forandring - koncentreret eller spredt?
- Hvor regulerende er omgivelserne (regler og love) ift. til dit forandringsprojekt og din organisation?
- Hvor stor er accepten i organisationen ift. at indføre forandringer med tvang - stor eller lille?
Du kan med fordel se på, hvordan andre forandringsprojekter er gået i din organisation, men aldrig blot kopiere! Brug den viden, der er genereret, gennemfør analysen af forholdene omkring dit eget projekt og vær opmærksom på, at one size never fits all – slet ikke når det kommer til forandringsprojekter.
Det var lidt om indgangen til og planlægningen af dit forandringsprojekt. I et par andre artikler, kan du også læse, hvordan du på den ene side sikrer dine projektdeltageres motivation og fokus på opgaven – og på den anden side ’leder opad’ og fastholder ledelsens opmærksomhed og engagement undervejs.
Vil du vide mere?
Mange projektledere oplever udfordringer, når projekter skal gennemføres og forandringer skal slå igennem. Også udfordringer med at sikre nøglepersoners engagement og bidrag ind i projektet kan give den ellers erfarne projektleder rynker i panden. Derfor har vi hos VIA University College lavet en hel guide, der griber fat i nogle af de her kendte udfordringer. Vi ser på, hvordan udfordringerne opstår, og du får konkrete forslag til at håndtere dem i praksis. Du kan hente guiden her.
Du kan også få ny viden og styrkede kompetencer i at planlægge, lede og styre projekter i praksis på Diplomuddannelsen i projektledelse - læs om uddannelsen her.
Kilder
- Jacobsen, Dag Ingvar: Organisationsændringer og forandringsledelse, Samfundslitteratur, 2019.
- Beer, Michael og Nitin Nohria: Breaking the code of change, Harvard Business School Press, 2000.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
