Ledelseskommissionens endelige 28 anbefalinger beror på en forståelse for den offentlige sektors grundvilkår – og de implikationer det har for ledelse og ledere i sektoren.
De 28 anbefalinger er samlet i 7 buskaber:
- Borgeren skal i centrum
- Politikerne skal have tillid til ledelse
- Samarbejdssystemet skal forenkles
- Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften
- Ledere skal sætte retning
- Ledere skal sætte holdet
- Ledere skal udvikle sig.
Borgeren i centrum
Det første budskab er ingen overraskelse. Den offentlige sektor har i mange år fokuseret på at sætte borgeren i centrum. Men kommissionen peger på, at styringen i det offentlige skal sættes fri, og at der fremover skal mere fokus på effekt, og hvad der virker, hvis lederne skal kunne drive udviklingen i den offentlige sektor – og herunder sætte borgerne i centrum.
Mindre detailstyring og tillid til ledelse
Det andet og fjerde budskab bygger på kommissionens iagttagelser af, at den detailstyrende lovgivning fra centraladministrationen både udfordrer muligheden for at sætte borgeren i centrum samt mulighederne for at skabe løsninger på tværs af fagligheder og forvaltningsområder.
Herunder er budskabet til politikerne fra kommissionen også klart; politikerne skal have respekt for implementeringsopgaven, og politikerne skal styre sig selv. Før dette er sket kan den nødvendige tid til at gennemføre de allerede vedtagne politiske beslutninger ikke skabes.
Kommissionen peger også på, at der mangler en politisk bevidsthed om, at forandring og innovation kræver ledelsesmæssig opbakning. Anbefalingen bunder i analyser af organisationer, hvor der er et stærkt og godt samarbejde mellem politikerne og ledelseskæden, og hvor det er tydeligt, at det gør en væsentlig forskel for implementeringsevnen og sammenhængskraften - og i sidste ende også for borgerens- og brugerens oplevelse.
Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften
Det fjerde budskab bygger også på, at der bruges for meget tid og energi i cheflagene på at lede opad frem for at lede opgaveudførelsen. Der er brug for mere faglig ledelse og et højnet fokus på at understøtte driften hos forvaltningscheferne, så lederne ikke lades alene med forandrings- og driftsudfordringerne.
Sådanne ændringer er ikke altid ligetil, da ledelsen ofte er oppe med kulturer og en forforståelse, der ikke ændrer sig af sig selv. Vi ser fx flere eksempler på, at både ledere og medarbejdere har gode erfaringer med at samarbejde med alle interessenter om opgaveløsningen, men de kan ikke rigtig tage de næste skridt, fordi der ikke er tillid til deres vurderinger, og fordi den nødvendige opbakning mangler. Det er ærgerligt og for både borgere, medarbejdere og velfærdsproduktionen.
Ledelseskommissionen sætter også fokus på, at informationsdreven data skal også fylde mere under forvaltningschefernes ledelse af drift og udvikling. Relevante data skal støtte dialogerne, omkring de ønskede resultater. På samme måde skal relevant data støtte den faglige udvikling for at indfri målene om at udvikle på borgernes oplevede kvalitet, den faglige kvalitet og ledelseskvaliteten.
Sidst men ikke mindst peger kommissionen på vigtigheden af fælles viden, sprog og metoder, der kan bringe forvaltningschefer og ledere tættere sammen om opgaven.
Lederidentitet er afgørende for at lykkes som leder
Ser vi på de sidste tre budskaber hænger de på mange måder sammen, for ifølge undersøgelserne har de fleste ledere en stærk lederidentitet, men der er potentiale for udvikling.
Lederidentiteten udfordres mange steder af store ledelsesspænd, og Ledelseskommissionens vurdering er, at det er umuligt at skabe tydelig retning og være en nærværende faglig leder, når ledelsesspændet er for stort. Kommissionen sætter i relation til det især spot på ledernes evner til at sætte retning, forankre værdier og være synlig både indad og udad.
Set fra eget perspektiv ligger der også et et nødvendigt højnet blik for resultater og effekt – tænkt ind her er også, at ledelse i mange sammenhænge ikke kun produceres og bringes i spil af lederen, men også udvikles af samspil, samarbejde og medarbejdere med særlige funktioner. Det hele spiller sammen med målsætningen om at skabe et stærkere tværgående og tværfagligt samarbejde, samskabelse og mere beslutningskompetente medarbejderne.
Anbefalingerne er tydelige, det er tid til at trække i arbejdstøjet
Kommissionens overlevering af anbefalingerne til ministeren markerede, at arbejdet begynder nu - selvom der nok vil være mange, som synes, at de allerede har arbejdet efter anbefalingerne længe. Men lad os bruge anbefalingerne som en anledning til at se på, hvad der mere skal gøres, hvor der konkret skal arbejdes anderledes samt hvordan vi bedst muligt kan støtte ledernes udvikling med uddannelse og dialog.
Vi ser frem til at følge de handlinger, som kommissionens omfattende arbejde fører med sig.
Læs også: Hvad rør sig hos offentlige ledere? - 22 centrale fund
Om Susanne Søndergaard Hansen
Susanne Søndergaard Hansen, uddannet cand.merc. er Director of Studies på VIA University College. Susanne har godt 12 års erfaring med ledelse på forskellige niveauer i offentlige og private organisationer. Susanne har desuden 15 års erfaring med lederuddannelse, lederudvikling og projektledelse i uddannelsessektoren.
.png)
.jpg)
.jpg)
