Bogen præsenterer skarpe perspektiver på begreber som fx nedbrydning af mål, lederskab, feedback og work-life balance. Den er et kritisk partsindlæg, som tager udgangspunkt i forskningen på nuværende tidspunkt. I forhold til rollen som projektleder er der nogle bud, som kræver overvejelse.
Løgn 1: Det har stor betydning for os, hvor vi arbejder
Nej, for ser vi nærmere på kulturen i en organisation/virksomhed, så kan den variere meget mellem forskellige afdelinger og teams. Derfor kan vi ikke blot sige, at der hersker én virksomhedskultur.
Det viser sig, at virksomhedskulturen og virksomhedens omdømme har stor betydning for, hvor vi har lyst til at arbejde. Så det er vigtigt! Men det er nærmere oplevelsen af teamet, som den enkelte medarbejder selv vil kalde kulturen. Derfor spiller den nærmeste leder af et team en helt central rolle. Det er den enkelte leder af teamet, der sætter retning og værdi på virksomhedens vision over for medarbejderne.
Forskning viser, at vores opfattelse af arbejde og kultur kommer fra oplevelser i to kategorier:
- Hvordan vi selv opfatter vores egne oplevelser.
- Hvordan vi forstår vores teams oplevelser.
Det betyder det for projektlederen
Som projektleder har du måske også ansvar for et projektteam. Hermed indtager du også rollen som teamleder. Her er det graden af stabilitet i deltagelsen i projektet, der får deltagerne til at opleve dem selv, som en del af et team. Det giver dem en følelse af en fælles kultur, et fælles formål og en fælles retning.
Som projektleder er det din opgave at skabe en fælles ramme for arbejdet i projektteamet. Men ud over egen rammesætning er det rigtig vigtigt, at du også har forståelse for de teams og den kultur, projektdeltagerne kommer fra ude i organisationen. Det har nemlig ofte en stor indvirkning ift., hvordan medarbejderne i dit team opfatter og håndterer formål og vision.
Løgn 2: Det er den bedste plan, der vinder
Nej, oftest er det faktisk den bedste viden, der vinder.
Når vi ser nærmere på, hvordan planlægning af strategi og budgetrunder foregår i virksomhederne, viser det sig faktisk, at det er vigtigere, at der til daglig er tilgængelig viden frem for præcise planer. Samtidig er graden af information vigtigere end topkvalitet af viden. Medarbejdere og ledere kan med løbende information om ændringer, muligheder eller trusler lettere nå at korrigere og dermed sikre bedre resultater.
Det betyder det for projektlederen
Foranderlige vilkår og adfærd kræver, at organisationer agerer hurtigere end nogensinde før! Det betyder, at projekter hele tiden ændrer karakter undervejs. Derfor er daglige scrums dvs. daglige og korte opfølgningsmøder om fremdrift, ny viden og udfordringer vigtigere end detaljerede planer. Det er også på disse møder, at du som projektleder kan opfange, hvilken information der er vigtigst for projektdeltagerne.
Løgn 3: De bedste virksomheder nedbryder og koordinerer mål
Nej, vi skal nok nærmere sige, at de bedste virksomheder nedbryder mening.
Ledergrupper er nervøse for, at der ikke er sammenhæng mellem indsatserne i projekterne og i afdelingerne og lader derfor deres mål kaskadere ned igennem organisationen. Disse mål bliver ofte, kort tid efter de er blevet nedskrevet, indholdsløse.
Hvis man fx i januar havde et mål om, at 80% af timeregistreringen skulle være faktureret på projekter, kan nye kontrakter, hvor kunder ikke køber projekter men timer, gøre målet indholdsløst. Vi skal anerkende, at mikro-styringsmål ikke passer til medarbejdere, der selv kan overskue deres opgaver, og at nedbrudte mål i værste fald giver medarbejderne en følelse af blot at være et tandhjul i den store maskine, der hele tiden kontrolleres.
Succesfulde virksomheder arbejder faktisk meget lidt med at nedbryde mål og meget mere med ritualer, historier og meningsfulde værdier.
Det betyder det for projektlederen
Som projektleder skal du derfor undgå at detaljere, kvantificere og opsplitte mål. I stedet skal du sikre forståelse for projektets formål og delmål. Samtidig skal du levne plads til, at der kan tænkes og handles i projektet, når der opstår nye vilkår.
Løgn 4: Den bedste medarbejder har brede kompetencer
Nej, den bedste medarbejder er den, der føler, at han/hun virkelig udnytter og bidrager med sine særlige styrker i jobbet.
Forskning på tværs af brancher og nationaliteter viser, at den vigtigste faktor for et teams produktivitet er medarbejdernes fornemmelse af, at "jeg har mulighed for at udnytte mine styrker hver dag på mit arbejde".
Det er altså ikke et spørgsmål om at være god til alle opgaver eller besidde mange kompetencer, det er følelsen af at bidrage med egne unikke kompetencer, der giver øget produktivitet. Den enkeltes arbejdsglæde kommer af, at medarbejderen føler, at hans/hendes kompetencer giver nytte hver eneste dag.
Forskning og anekdoter peger på, at successer og præstationer i projekter eller i afdelinger ikke kommer fra medarbejdere, der har en bredde i deres kompetencer. Produktiviteten stiger, når medarbejderne i stedet kan det de laver rigtig godt.
Det betyder det for projektlederen
Når du skal fordele ansvar, opgaver og mål, skal du gøre det på baggrund af deltagernes styrker, og der hvor de føler, at de kan bidrage. Det vil sige, at du som projektleder skal undgå at tage udviklingskasketten på og bruge udtryk som: "Du burde blive bedre til… - derfor skal du…".
Løgn 5: Dine medarbejdere har behov for feedback
Nej, dine medarbejdere har mest af alt behov for din opmærksomhed og behov for at kunne udvikle deres styrker.
Medarbejdere i produktive teams siger ofte: "Jeg ved, at jeg bliver anerkendt for godt arbejde". Den udtalelse tyder på, at lederen ikke blot sætter lighedstegn mellem ros og anerkendelse, men at der er en adfærd i teamet, der lægger vægt på at udvikle medarbejdernes styrker.
Forskning i feedback og anerkendelse peger på, at det vigtigste er at fokusere på der, hvor de bedste præstationer kan blive endnu bedre. Det kan gøres ved, at lederen fortæller om hans/hendes oplevelse af præstationen - men uden at bedømme den. På den måde får lederen medarbejderen til selv at overveje, hvad der var specielt i lige netop denne præstation. Det, der så starter forbedringerne, er medarbejderens egen indsigt.
Det betyder det for projektlederen
Det er vigtigt, at du som projektleder spørger ind til de ting undervejs i projektet, der enten er gået godt eller mindre godt. På den måde får du medarbejderne til at reflektere over egen præstation, hvilket i sidste kan føre til forbedringer i medarbejdernes fremtidige opgaveløsning.
Løgn 6: Vurderinger og bedømmelser fra kolleger er altid rigtige og sande
Nej, det er kollegaens personlighed, der er allermest afgørende for bedømmelserne. Når man gennemfører kompetence- eller personlighedsvurderinger af andre, viser det sig, at resultaterne er styret af bedømmerens egen baggrund.
Bedømmelserne giver helt sikkert nye perspektiver for den, der bliver bedømt, og på denne måde kan de være meget værdifulde i et udviklingsperspektiv. De kan starte nye personlige udviklingsveje.
Det betyder det for projektlederen
Hvis du vide mere om projektdeltagernes kompetencer, vil det bedste næsten være at identificere deres kompetencer ved fx at spørge: "Hvem ville du gå til, hvis du skulle vide noget om emne X". Herigennem får du en vurdering af en medarbejder, der er mere værdifuld og brugbar.
Løgn 7: Vi kan identificere medarbejdere med potentiale
Nej, potentiale er en slags endegyldig betegnelse, der er så ringe defineret, at alle og ingen kan blive vurderet med enten højt eller lavt potentiale. Begrebet låser samtidig medarbejderne fast i grupper af ”høj-potentiale” medarbejdere og ”lav-potentiale” medarbejdere. Vi skal nærmere tale om medarbejdere, der har et momentum, dvs. at vi ser på en medarbejder med det for øje, at han/hun har kompetencer, der kan udvikles.
Det betyder det for projektlederen
Din samtale med en projektdeltager om udvikling skal tage udgangspunkt i det arbejde og de færdigheder, som giver medarbejderen arbejdsglæde, og som kan forbedre præstationen i det igangværende projekt.
Løgn 8: Balance mellem fritid og arbejde er det vigtigste
Nej. Selvfølgelig er det godt, at du får skabt balance mellem job og fritid, og hvis du ignorerer din familie og dine tætte relationer, så vil det på et tidspunkt gå galt. Perspektivet er bare, at alle forskningsresultater peger på, at stress og udbrændthed, som vi ser det på arbejdspladserne, ikke har noget at gøre med balancen mellem arbejde og fritid. Der skal være over 20% af din arbejdstid, der giver dig energi, og som får dig til at elske at gå på arbejde, for at du undgår at brænde ud. Antallet af de ugentlige arbejdstimer er ligegyldig, hvis dit arbejde byder på indhold, som du mener er spændende og udfordrende.
Det betyder det for projektlederen
Du kan lave en øvelse med dig selv og dine projektdeltagere, der går ud på at liste de opgaver, som I hver især er glade for og mindre glade for. Det er en god måde at finde frem til, hvor I ser de røde tråde i arbejdet, der gør, at I elsker jeres arbejde. Dette er med til at sikre, at du holder fokus på at få skabt et ordentligt indhold og en rød tråd, der giver mening, værdi og energi for alle.
Løgn 9: Lederskab findes og kan defineres
Nej, fordi lederskab kan ikke måles, og dermed kan lederskab heller ikke defineres. Vi følger de mennesker, der mestrer nødvendige egenskaber i situationen.
Der, hvor vi ofte taler om et særligt lederskab, er hos de ledere, der har "toppe" – som er vigtige for de medarbejdere, der ledes. Der kan fx være tale om en særlig egenskab i lederens kommunikation, eksekvering eller andet, som giver medarbejderne en tryghed og en tillid til, at lederen kan hjælpe til, når det handler om at sikre virksomhedens fremtid.
Ledere er ikke perfekte, og en god leder for ét team er nødvendigvis ikke en god leder for et andet team. Egenskaber som altid trækkes frem er; beslutningskraft, autenticitet, visionær, empatisk, strategisk, tillidsskabende mv., men de begreber kan i værste fald nedbryde god ledelse. Tænk på den leder, der fremstår med så stor beslutningskraft, at alt analyse og alle overvejelser går tabt. Eller forestil dig en leder, der opfattes som autentisk, pludselig siger: "Altså jeg tror heller ikke på visionen" – han/hun vil jo fremstå som en dårlig leder.
Det betyder det for projektlederen
Lederskab er også ofte en del af det at være projektleder. Du skal derfor kende dine egne personlige styrker og bruge disse til at skabe og fastholde relationer. Det kræver nysgerrighed og indsigt. Øv dig derfor i at reflektere, træde et skridt tilbage og se dig selv.
Bogen kan anbefales - hvis du vil have skarpe perspektiver på dit arbejde som projektleder
Marcus Buckingham, Ashley Goodall: Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real Harvard Business Review Press, 2019. Om Peter G. Harboe Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
