Artikel

Succes som projektledelse - ja, men hvordan?

Den succesfulde projektleder etablerer og vedligeholder typisk fire roller i ledelsen af projekterne. Læs her om den adfærd, der karakteriserer de forskellige roller. Kan du genkende dig selv?

Succes som projektleder

Vi kan hurtig finde skandalerne frem, når det drejer sig om projektledelse, og vi finder løbende eksempler.

Vi kan gå tilbage til DRs koncertsal, og vi kan gå lidt længere frem i de overraskelser, vi præsenteres for i forbindelse med byggeriet af supersygehusene. Skandalerne har forskerne set på de sidste 20 år, og det har givet forslag til en del forholdsregler, som man som projektleder kan tage til sig omkring forberedelse af projektet, sammenligning med tidligere projekter, etablering af styregruppearbejde, kontakt til interessenter og styring af risici.

Et hold erfarne amerikanske forskere præsenterede en noget anden vinkel på forskning i projektledelse ved at tage udgangspunkt i, hvad den succesfulde projektleder gør i praksis - dvs. se på hvilken adfærd den succesfulde projektleder viser sammenlignet med den mindre succesfulde projektleder.

Studier i byggebranchen, industri og rumfart

Forskningen har set på flere typer projekter og flere brancher og har fulgt cases fra byggebranchen i tre store globale entreprenørvirksomheder; Bechtel, Boldt og Skanska.

Udover byggebranchen fulgte forskerne projektledere i virksomheder inden for rådgivning, såsom IBM og Parsons Brinckerhoff og mere traditionelle industrivirksomheder i form af GM og Procter og Gamble. NASA – den klassiske projektorganisation er også inde i studiet.

Forskerne fulgte 150 projektledere, der var udvalgt af deres virksomheder som særligt succesfulde. De beskrev systematisk cases omkring deres adfærd og deres beslutninger for at afdække mønstre i adfærden, der kunne forklare projektledernes succes.

Markant forskel

Forskningsresultaterne peger på, at der er markant forskel på adfærden hos den succesfulde og hos den mindre succesfulde projektleder. Gennem deres studie kunne de se et mønster, hvor den succesfulde projektleder etablerer og vedligeholder fire roller i ledelsen af projekterne. De fire roller er; ”samarbejdsudvikleren”, ”læringsudvikleren”, ”forebyggeren” og ”den fremdriftsansvarlige”. Og projektlederen arbejdede bevidst med at udvikle disse fire roller.

Samarbejdsudvikleren

Denne rolle omfatter en bevidst stillingtagen til samarbejdsformer og samarbejdsintensitet i projektet. Både ved at deltagerne er valgt, så de kan samarbejde, og ved at projektlederen sikrer, at der er tillid blandt deltagerne. Helt praktisk så forskerne en forskel i, hvor den succesfulde projektleder lagde vægt på fysiske møder og fælles deltagelse, og længere perioder hvor projektdeltagerne var samlet. Og med hensyn til underleverandører og deltagere var det et mantra hos projektlederen, at projektdeltagerne skulle ”spille hinanden gode” – der skulle være en holdning til, at man sikrede, at der var samarbejde ved kriser.

Læringsudvikleren

Den anden rolle er kendetegnet ved, at den succesfulde projektleder sikrer hyppig opfølgning med henblik på at ændre fremtidige planer. Det er et skift i forhold til den traditionelle tilgang, hvor man planlægger detaljeret og gennem opfølgning sikrer, at der er mulighed for at nå at indhente de afvigelser, der har vist sig. Her ligger den vigtigste læring i den sidste fase af projektet.

Den succesfulde projektleder benytter først og fremmest statusmøderne til at få opsamlet ny viden og få den nye viden indarbejdet i de næste skridt i planen. Det gør de både ved, at strukturere statusmøderne, så der er tid til at opsamle de nye erfaringer og planlægge med de nye erfaringer samt ved at sammensætte møderne med deltagere, der kan give konstruktive input frem for kun at følge op på kriser.

Der ligger meget fra den agile tilgang i denne rolle – i scrum metoden er der netop sprint og retrospectives med samme formål - det nye er, at forskerne også ser denne adfærd i mere traditionelt planlagte projekter.

Forebyggeren

I rollen som "forebyggeren", så forskerne en adfærd hos projektlederen, der var ret speciel. Her kunne de se, at den succesfulde projektleder i risikostyringen rettede al sin opmærksomhed på få store risici og forhindringer frem for en systematisk håndtering af alle risici. Dette brud med den traditionelle risiko-håndtering betød, at projektlederen ikke tog de lavt hængende frugter først men først håndterede de risici og usikkerheder, der ville ramme projektet hårdest.

I IT-projekter, vil det fx sige, at den succesfulde projektleder først tager fat på de største organisatoriske forandringer og de konflikter, der er mest ubehagelige, frem for at vente til projektet har fundet sin form.

Den fremdriftsansvarlige

For forskerne var det en overraskelse, at se hvor tæt de succesfulde projektledere fulgte fremdriften.

Først og fremmest holdt projektlederen konstant kontakt til alle dele af projektet, i form af daglige ”10 minutters ansigt-til-ansigts-møder” hver dag eller telefonkontakt dagligt kombineret med ugentlige møder. Hertil kom at den succesfulde projektleder deltog i alle de møder om projektets status, der blev afholdt og sikrede, at der blev reageret hurtigt. Det resulterede i, at problemer kunne løses hurtigere, og at problemer ikke akkumulerede sig i løbet af projektet.

Projektlederens 4 roller

Hvor er det nye?

Den kritiske, erfarne projektleder, vil begynde med at spørge – ”jamen, hvor er det nye – sådan har vi da altid arbejdet – når det var muligt”. Og det kan sagtens være tilfældet.

Det nye er, at vi både i forskning og undervisning i projektledelse, først har set på den formelle styring og haft det første fokus dér i form af indledende analyser af interessenter, mål og aktiviteter for at planlægge bedst muligt. Dernæst har vi taget fat om projektlederens personlighedstræk og projektgruppens dynamik for at undgå konflikter og misforståelser. Nu peger forskningen på, at det er den daglige adfærd, der adskiller succes fra fiasko.

Kilder

  1. A., L., Hoffman, E.J., Russel, J.S. and Cameron, W.S., 2016. What Successful Project Managers Do. MIT Sloan Management Review, Spring 2015.

Om Peter G. Harboe

Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse.

Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.

Mere inspiration

Projektledelse: Vandfaldsmodel eller agile metoder – hvad bør du gribe ud efter?

Du skal både kunne mestre simple værktøjer som vandfaldsmodellen og de agile metoder. Artiklen her forklarer hvilke værketøjer, du skal bruge hvornår.

Gå til siden

Projektledelse: Skab følgeskab blandt kolleger og få medvind i projektet

Vidste du, at opbakning blandt kolleger er en forudsætning for succes i dit projekt? Her får du gode råd til, hvordan du kan skabe følgeskab og få medvind!

Gå til siden

Procesledelse: Hvorfor er det en af tidens vigtigste ledelseskompetencer?

Hvad er det procesledelse kan ift. til de mere traditionelle ledelsesformer? Læs med her og find ud af, hvordan du kan gøre brug af procesledelse.

Gå til siden

Effektive procesværktøjer til at udøve procesledelse

Hvilke procesværktøjer og procesøvelser er bedst at anvende? Få bud på teknikker og metoder til en succesfuld start og god struktur for din procesledelse.

Gå til siden