Læring i og af projekter - barrierer og muligheder

Hos VIA University College drøfter vi ofte denne frustration med vores studerende, når der undervises i projektledelsesdisciplinerne. Som projektleder er det jo rigtig ærgerligt, at kunne sidde og se de samme fejl blive gentaget igen og igen, fordi organisationen ikke formår at tage ved lære.

Der eksisterer i dag flere forskellige metoder og redskaber, som organisationer kan gøre brug til at følge op på deres projekter. Alligevel ser vi, at det stadig er en stor udfordring for mange at tage læring med fra ét projekt ind i andre projekter og dele erfaringer blandt projektlederne.

Tabel: Eksempler på redskaber til læring (Jugdev 2012).

Det er ikke kun de studerende, der peger på problemet – forskning giver samme billede (Jugdev 2012). Læs denne artikel og få indblik i den nyeste forskning omkring læring i og af projekter.

Det helt grundlæggende omkring organisatorisk læring i første niveau, opsamling og generelle anbefalinger til opstilling af processer til at opsamle emner til læring – ”single” og ”double loop learning” (Argyris 1977) kommer de fleste lærebøger omkring. Men lad os nu også se på, om det så også kan betale sig, og hvordan læringen kan struktureres.

Kan det nu betale sig?

Det her med at opstille formelle processer til læring – er det værd at bruge ressourcer på? Svaret er JA – studier og forskning dokumenterer det:

• Svenske og australske forskere undersøgte en række entreprenørvirksomheder og fandt en klar sammenhæng mellem det at have aktive læringsprocesser og opnå forretningsmæssige fordele (Love & Josephson 2004).

• En undersøgelse af 177 tyske virksomheder, hvor forskerne så på sammenhængen mellem læring og fastholdelse af projektledere, viste, at organisationer, der havde formelle læreprocesser omkring projekterne og fokus på efteruddannelse af deres projektledere i højere grad fastholdt deres projektledere. Samtidig havde projekterne større succes i organisationer med læring (Ekrot et al. 2016).

• Et større fransk studie, med deltagere fra 53 større virksomheders produktudviklingsprojekter, viste, at interessen for at dele viden og erfaringer i projektgrupperne og forsøge at finde nye eksterne kilder, var meget væsentlig for projektgruppernes kreativitet (Khedhaouria et al. 2017).

Vi kan således slå fast, at læring i og mellem projekterne resulterer i højere lønsomhed, fastholder projektlederne og booster kreativiteten.

Det er bare ikke så let

Når der nu viser sig at være klare forretningsmæssige fordele i at arbejde aktivt med læring ifm. projekter - både individuelt og i organisationen, lægger det op til ledelsesmæssige initiativer. Det er bare ikke altid så ligetil.

Et studie af en dansk forsker (Eskerod 2014) viste fx, at vidensdeling og læring fra projekterne sjældent foregik. Flere projektledere sad på samme kontor men førte ingen reflekterede samtaler om projekterne. Og selv når en leder forsøgte at istandsætte læringen mellem projektlederne via jævnlige møder, gik det stadig trægt med at dele viden.

Flere virksomheder har i årenes løb indført Knowledge Management systemer med databaser og faste arbejdsgange. Knowledge Management systemerne er flere steder en fast del af projektmodellerne og ligger som systemmæssigt grundlag for at sikre, at ”lessons learned” bliver en fast del af alle projektafslutninger.

Knowledge Management systemerne indførte man i større organisationer fra midten af 90’erne. Nu kan vi så se tilbage på 25 års erfaringer med systemerne - også i projektsammenhæng.

De fem barrierer

Erfaringerne viser blandt andet, at der er en række barrierer for læring i formelle systemer eller formelle fora. Ved et større studie i engelske og hollandske ingeniørvirksomheder blev der identificeret 5 barrierer for at anvende de formelle systemer (Carrillo et al. 2013).

De fem barrierer:

1. Der er bare ikke tid.
2. Formel dokumentation har lille værdi, fordi skemaer eller databaser ikke fanger det vigtige.
3. Systemerne ender som ”sorte huller”, hvor alting forsvinder, og viden ikke kan genfindes.
4. Det bliver flueben i kontrolskemaer, der styrer læringen. Og de flueben, der er opstillet, er sjældent relevante.
5. Det er ikke sjovt at udstille fejl, så de formelle systemer kommer ikke til at fortælle meget om problemer og udfordringer.

Efter at have interviewet en hel række projektledere, anbefaler forskerne, at ledelsen, frem for de store systemer, udvikler et ”roadmap”, der skal sikre implementering af meget afgrænsede læringsemner med direkte forretningsmæssig værdi.

Andre forskningsresultater tyder på det samme - centrale systemer, der vedligeholdes af projektkontorer, kan virke hæmmende på læring.

Projektkontorets rød-gul-grøn trafiklys kan hæmme læring

Et hold amerikanske forskere (Julian & Group 2008) interviewede projektledere i virksomheder med projektkontorer. Her viste det sig, at det man betegnede som læring, var kun det man lærte, når et projekt var gået i rødt og var mislykkedes. I projekter, der var i grønt blev nye ideer og tiltag komplet ignoreret. Det var kun, når nogen havde haft negative oplevelser, at ledelsen og projektkontoret trak det frem som læring.

Kulturen og miljøet spiller ind

Flere forskere nævner også kulturen samt arbejdsklimaet og -miljøet, som faktorer, der påvirker læringen mellem projekterne. Et hold forskere så på kulturen gennem 6 kulturelle perspektiver og fandt ud af, at i alle seks perspektiver bliver deling af erfaringer og viden ikke prioriteret (Eskerod P., 2007).

Kulturelle faktorers indvirkning på vidensdeling (Eskerod P., 2007).

Kulturen i projektorganisationer har altså en dominerende og begrænsende indflydelse på læringen. Der skal derfor særlig metoder til, hvis vi skal bryde med kulturen. Fx kan man arbejde med at iscenesætte læring og vidensdeling som et særlig fokuseret initiativ og styre læring i faglige fællesskaber.

Læring mellem projekterne skal være et særligt initiativ

I et hollandsk casestudie interviewede forskere projektledere i 5 forskellige organisationer. De blev alle spurgt ind til, hvordan de arbejdede med overførsel af læring (Hartmann & Dorée 2015).

Forskerne så nærmere på læringen – både gennem udfyldelse af formelle dokumenter, deltagelse i formelle møder under projekterne i form af fx gate-møder og aktiviteter med mere tværgående møder, hvor der skulle koordineres.

Svarene viste, at projektlederne havde meget svært ved at få noget generel læring og refleksion ud af dokumentation og formelle møder. De emner projektlederne skrev ind i dokumentationen, og de emner de drøftede, var for specifikke til, at de bidrog til læring fra ét projekt til et andet.

Projektlederne blev også spurgt ind til, hvor de følte, de blev klogere. Ud fra svarene kunne forskerne konkludere, at hvis der skal læres på tværs af projekter og fra ét projekt til et andet, er det relevant med strategiske initiativer, hvor man i et fagligt fællesskab ser på et udvalgt emne. Her kan man udarbejde et fælles dokument eller en fælles tjekliste. Det interessante er, at projektlederne selv nævner, at det ikke er checklistens anvendelse bagefter, men den sociale proces blandt projektlederne, der skaber den fælles læring og opsamler erfaring fra ét projekt til et andet.

De faglige fællesskaber - erfagrupper

Læring fra ét projekt til et andet er vanskeligt at iscenesætte eller facilitere. Men forskning peger på, at der virkelig kan være noget at hente i de faglige fællesskaber - erfagrupperne. Det er nemlig disse fællesskaber, projektlederne tillægger størst værdi. Så er spørgsmålet bare, hvad der ligger i de her faglige fællesskaber, og hvad der kan bidrage til, at de virker.

Amerikanske forskere gennemførte et detaljeret studie blandt 120 amerikanske erfarne projektledere, der alle deltog i erfagrupper (Lee et al. 2015). Her undersøgte de ud fra en række hypoteser og spørgsmål, hvilke faktorer, der var væsentlige for intensiteten i det faglige fællesskab.

Konklusionen var, at det var de personlige motiver om at blive bedre professionelt, der var den vigtigste faktor for projektledernes deltagelse i de faglige fællesskaber. Herudover bidrog ledelsens involvering og fornøjelse i de sessioner, der var. Fælles digitale fora og belønningssystemer havde ingen betydning for deltagelsen.

De 6 hypoteser – bekræftet eller afkræftet (Lee et al. 2015).

Hvordan kommer vi så i gang med at lære fra projekter?

I øjeblikket peger det på, at læring fra projekter skal omgås med en vis påpasselighed. Der, hvor der er succes med overførsel af ny viden mellem projektledere er gennem behandling af udvalgte temaer, hvor ledelsen i virksomheden eller organisationen også er interesseret. Her spiller de faglige fællesskaber, understøttet af ledelsen, en væsentlig rolle. Det åbner op for en facilitering med fokus på sociale processer.

Besværligt? Ja! – nødvendigt? Ja!

Litteratur og kilder

1. Argyris, C., 1977. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, (September-October), pp.115–122. Available at: http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/33422921/08_Argyris_doublelooplearning.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1501584721&Signature=gAFD7ZCJsMgtXaMhGHNIwpr8c30%3D&response-content-disposition=inline%3B filename%3DDouble_loop_learning_in_organizations.pdf [Accessed August 1, 2017].
2. Carrillo, P., Ruikar, K. & Fuller, P., 2013. When will we learn ? Improving lessons learned practice in construction. JPMA, 31(4), pp.567–578. Available at: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.10.005.
3. Ekrot, B., Kock, A. & Georg, H., 2016. ScienceDirect Retaining project management competence — Antecedents and consequences. JPMA, 34(2), pp.145–157. Available at: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.10.010.
4. Eskerod, P., 2014. Stakeholder Understanding and Perception of Fairness: Enriching Project Management with Strategy Concepts. In R. A. Lundin & M. Hällgren, eds. Advancing Research on Projects and Temporary Organizations. Copenhagen: Copenhagen Business School Press, p. 284.
5. Hartmann, A. & Dorée, A., 2015. ScienceDirect Learning between projects : More than sending messages in bottles. JPMA, 33(2), pp.341–351. Available at: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.006.
6. Jugdev, K., 2012. Learning from Lessons Learned: Project Management Research Program. American Journal of Economics and Business Administration, 4(1), pp.13–22. Available at: https://login.ctu.idm/oclc.org/?url=http://search.proquest.com/docview/1324964649?accountid=26967. Julian, J. & Group, J.A., 2008. How Project Management Office Leaders Facilitate Cross-Project Learning and Continuous Improvement. , (September).
7. Khedhaouria, A., Montani, F. & Thurik, R., 2017. ScienceDirect Time pressure and team member creativity within R & D projects : The role of learning orientation and knowledge sourcing. International Journal of Project Management, 35(6), pp.942–954. Available at: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.04.002.
8. Lee, L. et al., 2015. Improving Project Management PAPERS. , (March).
9. Love, P.E.D. & Josephson, P., 2004. Role of Error-Recovery Process in Projects. , (April), pp.70–80.
10. P., E., 2007. ORGANIZATIONAL CULTURE RESTRAINING IN-HOUSE KNOWLEDGE TRANSFER BETWEEN PROJECT MANAGERS— A CASE STUDY. Journal of Project Management, pp.110–123.

Om Peter G. Harboe

Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.