Artikel

Flere nye vinkler på megaprojekter

Forskningen viser, at den type megaprojekter, som dem Danmark nu sætter i gang, har en historisk tendens til af skride på omkostninger. Det er en af de store udfordringer projektledere i dag står med - så hvad er anbefalingerne?

Megaprojekter

Overskridelser på megaprojekter

Der er allerede rapporter om overskridelser på byggeriet af supersygehusene(2). Professor Bent Flyvbjerg, BT Centre for Major Programme Management, Oxford University, har præsenteret data, der viser, at overskridelserne på megaprojekter er systematiske og store – populært sagt overskrider ni ud af ti projekter de planlagte omkostninger gennemsnitligt 28 procent (3).

Hertie School of Governance præsenterede i august 2015 en analyse af 170 megaprojekter i Tyskland i perioden 1970- 2020 og af de afsluttede projekter var den gennemsnitlige omkostningsstigning 73 procent. De ikke-færdiggjorte projekter havde gennemsnitlige omkostningsstigninger på 41 procent. Samlet blev projekterne 59 milliarder Euro dyrere end planlagt (4). Der er selvfølgelig nuancer på disse tal og andre forskere(5) har med andre definitioner præsenteret noget mindre gennemsnitlige overskridelser, men tendensen holder – store, offentlige projekter har en stor risiko for dramatiske overskridelser. 

Noget bør man gøre

For projektledelsesfaget er disse store overskridelser en udfordring, som skal besvares. Hvad er årsagen til disse overskridelser, og hvad bør man foretage ledelsesmæssigt? Yderligere kunne man stille det spørgsmål; er der noget at lære for den almindelige projektleder i private virksomheder, der sidder med mindre projekter – dvs. projekter under 100 millioner kroner og uden en offentlig, politisk opdragsgiver?

Forskere i de sidste 20 år har set på megaprojekterne fra flere vinkler. Nogle forskere, som Flyvbjerg, har taget udgangspunkt i planlægningsfasen og opstillingen af forudsætninger og her set på, hvordan beslutninger fordrejes. Andre forskere i OMEGA Centre i Barlett School of Planning, London, har anlagt en anden vinkel, og ser på de samlede projektforløb og trækker læring ud af dette(6).

Resultaterne og anbefalingerne af forskningen i disse vinkler er relevant, når vi ser på de danske megaprojekter, og de udfordringer projekterne kan komme ud for de næste ti

Driv risiko og usikkerhed ud af projekterne

Ud fra Flyvbjergs vinkel er anbefalingerne, at projektplanlæggere først og fremmest systematisk skal drive risiko og usikkerhed ud af projekterne. Flyvbjerg anbefaler, at planlæggere kritisk gennemgår forudsætningerne især på indtægts- og gevinstsiden med en tættekam. Han anbefaler også, at man reducerer innovationsgraden. Vigtigst, har Flyvbjerg påpeget, at de store projekter besluttes under, hvad han kalder ”strategiske løgne”, hvor planlæggere bevidst under-estimerer projekternes omkostninger og overestimerer projekternes gevinster for at få dem godkendt. Flyvbjerg anbefaler derfor, at der kommer flere udenforstående øjne på projekterne. Planlægger og projektledere skal opbygge erfaringsbaser fra lignende projekter og aktivt anvende dem i estimaterne. Denne anvendelse af erfaringer i planlægningsfasen (reference class forecasting) mener han er nøglen til bedre projektplaner. Herudover foreslår han, at megaprojekternes planlæggere gøres strafferetsligt ansvarlige. En projektplanlægger skal kunne komme i fængsel for forkerte estimater(7).

Projekter som åbne sociale systemer

OMEGA Centres vinkel – med studier af de samlede projektforløb – giver forskerne et andet billede. I OMEGA Centres studier er megaprojekter ikke udelukkende ingeniørprojekter, der skal planlægges godt, men megaprojekter er også forløb, der må anskues som åbne, organiske systemer, hvor der er andre strategiske formål med projekterne, end opfyldelse af projekttrekanten.

OMEGA Centres præsenterer derfor en række anbefalinger til beslutningstagere og projektledere, der retter sig mod forståelsen af projekterne som åbne sociale systemer. Betydningen af denne forståelse ligger ifølge deres analyse i, at der er andre vilkår for megaprojekterne. Specielt succeskriterierne er ikke altid kun opfyldelse af projekttrekanten, der er ofte mange andre succeskriterier, som interessenterne sætter for projektet. Og de skal rapporteres og forfølges på lige fod med projekttrekanten (8).

I lyset af disse forskellige succeskriterier og i lyset af forandringer omkring projektet, der kan have konsekvenser for projektets succes anbefaler OMEGA Centre-studiet også, at projektledelsen åbner op for muligheden for at ”projekterne skal have tid til at trække vejret” og om nødvendigt redefinere omfang og gevinster i løbet af projektet.

Og meget interessant finder OMEGA Centre-studiet, at projektledere nøje skal forstå den strategiske eksekveringsevne som opdragsgiver, i disse tilfælde det offentlige apparat, kan udvise. Forskerne bag OMEGA studiet anbefaler, at projektlederen spørger om embedsmænd og offentlige ledere kan forklare og håndtere forandringer og evt. nye forudsætninger for megaprojekterne. OMEGA Centre-studiet forklarer gennem cases, hvordan embedsmænd i Hong Kong, Japan og Frankrig, i kriser, agerede konsekvent og sikrede, at projekterne opnåede den strategiske succes de var tiltænkt. Modsat andre cases, hvor græske og australske embedsmænd ikke var i stand til at sikre at projekterne opnåede succes.

Banet vej for nye anbefalinger

Så i løbet af de sidste 10 års forskning i megaprojekter, er der dukket en række nye interessante anbefalinger op til projektledere.

Nogle af anbefalingerne er allerede taget i brug i forbindelse med de danske megaprojekter, f.eks. har man på alle supersygehusprojekterne kvartalsvis rapportering (”Det Tredje Øje”) for at få planer og ændringer i samme gennemgået fra erfarne udenforstående rådgivere og dermed undgå overoptimismen, som Flyvbjerg omtaler.

Mange af anbefalingerne kan sagtens være relevante for projektledere, der ikke arbejder med megaprojekter, f.eks. vurderingen af opdragsgivers eller styregruppens eksekveringsevne kan være meget relevant for at et projekt når i mål. Så forskningen kan måske bidrage til at vi får færre projektfiaskoer.

Anbefalinger af studier fra megaprojekter

Dette skal du være bevidst om som projektleder:

  • Projektledere skal reducere risici i projekterne ved at fjerne innovation og nyudvikling.
  • Projektledere skal planlægge på baggrund af erfaringstal (Reference Class Forecasting).
  • Projektledere skal præsentere følsomhedsanalyser på indtægtssiden.
  • Projektledere og styregrupper skal etablere og følge op på succeskriterier ud over projekttrekanten.
  • Projektledere og styregrupper skal åbne for muligheden for at projektet kan ”trække vejret” og evt. redefinere succeskriterier og gevinster.
  • Projektledere skal vurdere om embedsmænd og offentlige ledere, der styrer projekterne, kan håndtere forandringer og iværksætte reaktioner.

Danmarks Megaprojekter 2014-24

I Danmark skal vi gennemføre bygge- og konstruktionsprojekter for 200 milliarder kroner i de næste 10 år. Alt fra letbaner, metrolinjer, superhospitaler, over nye motorveje, bro og tunneler(1).

Investeringer til over 200 milliarder 15-16.000 mandeår hvert år i perioden – mere end 10 procent af den samlede beskæftigelse i bygge og anlæg.

Megaprojekterne omfatter:

  • Sygehusbyggeri; 16 projekter, 5 helt nye sygehuse og 11 ombygninger
  • Femern Bælt forbindelse; 19 km lang tunnel
  • Ny Storstrømsbro
  • Metrocityringen; 15,5 kilometer lang tunnelbane med 17 stationer
  • Letbaner i Aarhus, Odense, København og Aalborg
  • Modernisering og udbygning af jernbanenettet; ny linje mellem København og Ringsted opgradering af banen mellem Ringsted og Rødby, nyt signalsystem
  • Modernisering og udbygning af motorvejsnettet, Køgebugtmotorvejen, Frederikssundsmotorvejen, motorveje mellem Herning og Aarhus
  • Havvindmølleparker Horns Rev, Kriegers Flak
  • Ny motorvej mellem Herning og Holstebro
  • Metroforbindelse til Sydhavnen; 5 stationer.
  • Togfonden DK; massive investeringer i nye skinner og hurtigere forbindelser og en ny forbindelse Jelling-Billund.

Kilde: Styrelsen for arbejdsmarked og rekruttering, 2015, De beskæftigelsesmæssige konsekvenser af de kommende års infrastrukturprojekter i 2014-2024 (”Leo Larsen-udvalget”)

Noter

  1. Styrelsen for arbejdsmarked og rekruttering, 2015, De beskæftigelsesmæssige konsekvenser af de kommende års infrastrukturprojekter i 2014-2024
  2. Jyllandsposten 7. december: Budgetter og tidsplaner skrider for de nye supersygehuse
  3. Flyvbjerg B, Skarmis H, Buhl S L, 2003, “How common and how large are cost overruns in transport infrastructure projects” Transport Reviews 23
  4. Kostka G, Anzinger N, 2015, Large infrastructure projects in Germany Between ambition and realities, Working Paper, Hertie School of Governance
  5. Love P; 2014, Understanding the landscape of overruns in transport infrastructure projects; Environment and Planning B, Planning and design 2014, vol. 41
  6. Flyvbjerg B., 2013, Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View, International Journal of Project Management
  7. Flyvbjerg B., 2014, What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview, Project Management Journal
  8. OMEGA Centre, Barlett School of Planing, University College London, 2012 Lessons for Decision-makers: An Analysis of Selected International Large-scale Transport Infrastructure Projects

Om Peter G. Harboe

Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse.

Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.

Mere inspiration

Projektledelse: Vandfaldsmodel eller agile metoder – hvad bør du gribe ud efter?

Du skal både kunne mestre simple værktøjer som vandfaldsmodellen og de agile metoder. Artiklen her forklarer hvilke værketøjer, du skal bruge hvornår.

Gå til siden

Projektledelse: Skab følgeskab blandt kolleger og få medvind i projektet

Vidste du, at opbakning blandt kolleger er en forudsætning for succes i dit projekt? Her får du gode råd til, hvordan du kan skabe følgeskab og få medvind!

Gå til siden

Procesledelse: Hvorfor er det en af tidens vigtigste ledelseskompetencer?

Hvad er det procesledelse kan ift. til de mere traditionelle ledelsesformer? Læs med her og find ud af, hvordan du kan gøre brug af procesledelse.

Gå til siden

Effektive procesværktøjer til at udøve procesledelse

Hvilke procesværktøjer og procesøvelser er bedst at anvende? Få bud på teknikker og metoder til en succesfuld start og god struktur for din procesledelse.

Gå til siden