Er succesraten større, når du bruger agile metoder i projektledelsen?

Hvis du arbejder med agile metoder, har planer om det, eller blot vil vide lidt om effekten af agil projektledelse, så læs med her.

I denne artikel får du nemlig sat spot på, om det betaler sig at gribe ud efter de agile metoder. Hvad virker? Og er der nogle steder, vi ser nogle særlige udfordringer, når vi går all-in på agiliteten?

Men lad os først lige starte med at slå fast, hvor agil projektledelse stammer fra, og hvad der i overordnede træk kendetegner det.

Historien bag agil projektledelse

Agil projektledelse udviklede sig i slutningen af 90’erne med baggrund i virksomheder og organisationer, der stod med ansvaret for store softwareprojekter, som fx styringssoftware til fly, atomkraftværker og våbensystemer.

I disse store softwareprojekter blev man ramt af store forsinkelser, spildt arbejde og ofte også juridiske konflikter. Det blev tydeligt for en række softwareudviklere, at problemerne var konsekvenserne af meget lange specifikationer, store kontrakter og en kompliceret intern koordinering mellem mange specialister.

Udviklerne begyndte at afprøve nye arbejdsformer med korte, veldefinerede opgaver i mindre uafhængige grupper. I år 2000 udmøntede disse afprøvninger sig så i, at en gruppe softwareudviklere udgav det såkaldte ”Agile manifest”. Og i årene efter udgivelsen af manifestet, beskrev flere af gruppens medlemmer metoder, der konkretiserede det agile manifest”

Fælles for metoderne er, at man arbejder direkte med kunden om konkrete opgaver, man arbejder i selvorganiserede grupper med alle nødvendige funktioner, og man definerer opgaver, der løses i skarpt afgrænsede tidsperioder. I metoden Scrum er ledelseselementet tildelt en produktejer og en ”Scrum Master”. I denne metode arbejder man intensivt både med definition af alle opgaver og med læring fra hver enkelt udviklingsforløb, som kaldes et ”Sprint”.

Virker de agile metoder i projektledelsen?

Men selvom agil projektledelse vinder indpas flere steder, er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at der opnås succes med alle de agile projekter. Spørgsmålet er så at sige: Virker de agile metoder i projektledelsen? Det spørgsmål er der ifølge forskning på området fire vinkler og svar på, og de kommer her.

Svar 1: Ja, selvfølgelig!

Igennem de seneste 20 år er der blevet gennemført flere større kvantitative undersøgelser for at gøre os klogere på, i hvor høj grad agile metoder er blevet implementeret i projekterne, og hvilken succes de agile projekter har haft.

Senest er projektledere i 1.005 virksomheder blevet spurgt ind til graden af anvendelse af de agile metoder og deres succes med projekterne. Ud fra svarene kunne forskere konkludere, at jo mere agilt projektet blev ledet, desto højere var sandsynligheden for succes – både i forhold til tid, omkostninger og kundetilfredshed (Serrador & Pinto, 2015).

The Standish Group, der har fulgt projektledelse gennem deres analyser i 25 år, har også kunnet påvise, at de agile projekter har en flot succesrate på 39% sammenlignet med vandfaldsprojekter med en succesrate på blot 11% (The Standish Group International, 2015).

Og selvom de agile metoder kommer oprindeligt fra software-verdenen, bliver de i dag afprøvet og anvendt i mange andre brancher med succes. I et studie af 21 projekter uden for software-verdenen fandt man frem til, at agilt drevne projekter gav både teamwork, forbedret kundekontakt og fleksibilitet (Gustavsson, 2015).

Der er blevet meget buzz over at arbejde agilt – så meget at nogle virksomheder ligefrem er begyndt at brande sig på det for at tiltrække medarbejdere.

Denne tiltrækningsværdi satte et hold forskere sig for at undersøge iblandt universitetsstuderende på en Business Bachelor i Tyskland. I deres undersøgelse viste det sig, at de studerende fandt det ret så tiltrækkende, at en virksomhed annoncerede, at de arbejdede agilt. Specielt de ekstroverte studerende med sensationssøgende personlighedstræk fandt det særligt tillokkende (Koch & Schermuly, 2021).

Figur 1: Sammenhæng mellem virksomheders attraktivitet og om de arbejder med agil projektledelse.

Vi ser således beviser på, at agilt drevne projekter bidrager til større kundetilfredshed, bedre samarbejde, bedre styr på omkostningerne og kan være en afgørende faktor i forhold til at tiltrække nye medarbejdere. What’s not to like?

Svar 2: Det kommer an på, hvad vi mener med agil!

Når vi vil finde svar på, om de agile metoder virker, kommer svaret an på, hvad vi egentlig mener med agil. Taler vi fx om rendyrket agil projektledelse, eller må det være kombineret med andre metoder?

Hvis vi ser nærmere på, hvordan de agile metoder bliver anvendt, viser det sig nemlig, at virksomheder i høj grad tilpasser metoderne til deres behov.

Da et hold forskere satte sig for at undersøge anvendelsen af Scrum-metoden, stødte de på begrebet ”ScrumBut”. Efter nærmere undersøgelser viste det sig, at virksomheder sagde, de brugte Scrum-metoden. Men ud over de faste elementer i Scrum havde de lavet en lang række tilpasninger, justeringer og afvigelser ift. de egentlige Scrum elementer.

Nedenstående illustration viser, hvordan forskerne kunne se, at Scrum elementerne (firkantede kasser) blev tilpasset og justeret til. De registrerede en hel række afvigelser (cirklerne) til Scrum-metoden. Så når vi siger, at agile metoder virker, kan det altså være i tilpassede former.

Figur 2: ScrumBut (Eloranta et al., 2016)

Der er gennemført flere undersøgelser for at finde ud af, hvor stor en andel af virksomheder og organisationer, der arbejder med agil projektledelse. Men indtil nu har analyserne været så mangelfulde, at det ikke har kunnet føre til et gyldigt svar. Noget tyder på, at det kan være svært for virksomhederne at rapportere på, hvilke metoder de anvender i praksis.

Det, vi derfor lidt fattigt må nøjes med at konkludere, er, at agil projektledelse har vundet indpas, og flere agile elementer bliver brugt mere eller mindre.

Svar 3: Det kommer an på, hvad vi mener med ”virker”

Når vi skal finde svaret på om agil projektledelse virker, skal vi ikke blot se på gevinsterne. For at få det reelle billede, skal vi også kaste et blik på udfordringerne. Her får du derfor kort præsenteret tre udfordringer i agile projekter.

1. Udfordring: Medarbejdere i Scrum-teams
   Det er ikke problemfrit at placere medarbejdere i Scrum-teams, har to forskere konkluderet (Simard & Lapalme, 2020).
   
   For det første kunne de konstatere, at ledere og Scrum-teamets medlemmer så forskelligt på teamets opgaver. Lederne brugte begrebet ”selvledende” om arbejdet i Scrum-teamet, mens medlemmerne selv brugte begrebet ”selvorganiserende”. ”Vi organiserer selv vores opgaver, men der er stadig ledere”, sagde de. Forventningerne til teamet viste sig således at være forskellig, alt afhængig af hvem man spurgte.
   
   Medlemmerne udtrykte desuden en forventning om, at konflikter i teamet blev løst af ledelsen. Hvorimod ledelsen havde forventning om, at konflikter blev løst af teamet selv under ”Retrospective Meetings” - møder teamet afholder efter hvert sprint med det formål at inspicere sig selv og lave en plan for forbedringer, der skal vedtages inden næste sprint sættes i gang.
   
   Det er teamets præstationer, der tæller i Scrum. Derfor bliver det svært at vurdere den enkelte medarbejder. Ofte ender det derfor med, at lederne må bede medlemmerne i teamet om at vurdere hinanden, og det kan være en udfordring. Når der i Scrum-teams ikke er fokus på individuelle præstationer, kan det være svært for de individuelle medarbejdere at få lønforhøjelse eller blive opdaget og forfremmet. Medarbejdere i Scrum-teams kan derfor risikere at blive låst i teamet og hermed gå i stå i forhold til en ønsket karrierevej
2. Udfordring: Mindre grad af innovation
   Som undersøgelser har vist, kan det godt være, at sandsynligheden for succes er højere i forhold til tid, omkostninger og kundetilfredshed, når projekter er ledet agilt. Men hvordan ser det ud med graden af innovation og udvikling?
   
   Noget tyder faktisk på, at den innovative kraft er mindre, når udvikling er organiseret i agile Scrum-teams frem for traditionelle projektteams eller udviklingsafdelinger.
   
   De agile metoder er kendt som effektive i forhold til hurtig og sikker implementering af nye produktversioner, der kommer fra udviklingsafdelinger.
   
   Men et studie i flere større organisationer har peget på, at de første dele af innovationsprocessen og selve udviklingsprocessen – også kaldet ”The Fuzzy Front End of Innovation” ikke har bedst af at blive ledet agilt (Sonta-Drczkowska, 2020). Et andet studie har vist, at innovation og læring er reduceret i de organisationer, der har implementeret Scrum (Annosi et al., 2016).
   
   Studier som disse indikerer altså, at innovative tiltag nemmere bliver skabt med traditionelle projektledelsesmetoder sammenlignet med agile projektledelsesmetoder (Annosi et al., 2016).
3. Udfordring: Mistet overblik over projekters fremdrift
   Tredje og sidste udfordring ved de agile projekter handler om overblik og styring af den samlede projektportefølje og ledelsens behov for at kunne se projekternes fremdrift.
   
   Selvom projekter bliver ledet agilt, forventer topledelsen stadig, at projekterne leverer i forhold til en vedtaget plan. Men når projekter ledes agilt kan topledelsen ikke se, at de agile projekter følger en plan.
   
   Ledelsen har behov for et projektkontor /porteføljekontor til at bistå dem med informationer og opstille overblik mv. for dem. Men når projekterne ledes agilt, mister porteføljeledelseskontorerne simpelthen det overblik over projekternes fremdrift, som de var sat i verden til at give.

Svar 4: Agilitet i projekterne er ikke nok for at organisationen får succes

Samlet set danner der sig efterhånden et nuanceret billede af effekten og værdien af at anvende agile metoder i projektledelse. Der er en række fordele og nogle ulemper med anvendelsen af agile metoder i projektledelsen.

Projekter etableres for, at organisationen eller virksomheden skal have succes. Det betyder, projektlederne ikke kun skal sikre, at projekterne får succes – projekterne skal også bidrage til organisationens succes. Og her er der ikke undersøgelser, der kan støtte en konklusion.

Der er efterhånden viden om elementer i ledelsen af organisationer, der kan bidrage til succes. Her er det i højere grad den almindelige drifts evne til at tilpasse sig omgivelserne gennem evne til at opfange forandringer, definere roller i linjeorganisationen og drive klare processer, der giver succes.

Konsulenter fra konsulenthuset McKinsey fulgt omkring 3.000 større virksomheder i hele verden og identificeret en gruppe virksomheder, de kaldte for agile. Disse agile virksomheder viste sig at have større tilpasningsevne, mere vækst, stabil indtjening og større markedsandel end gennemsnittet. (Bizogos et al., 2015). Virksomhedernes succes skyldtes derfor måske i ligeså høj grad, eller måske endda mere, den generelle ledelsespraksis i organisationen end den agile tilgang til projekterne.

Det korte opsummerende svar

Efter 20 år med agil projektledelse kan vi altså se, at agil projektledelse bidrager til større kundetilfredshed, bedre samarbejde, bedre styr på omkostningerne og kan være en afgørende i forhold til at tiltrække nye medarbejdere. Ofte benytter virksomhederne sig dog ikke af rendyrket agile metoder i projektledelsen. Virksomhederne tilpasser jævnligt de agile metoder til deres individuelle behov.

Af udfordringer skal man være særlig opmærksom på, at medarbejdere i agile teams og ledelsen kan have forskellige forventninger.

Medarbejdere i Scrum-teams kan risikere at blive låst i teamet og have svært ved at blive opdaget og belønnet, da der i højere grad er fokus på teamets præstationer end på det enkelte teammedlem.

Ledelsen skal være opmærksom på, at nogle resultater tyder på, at den innovative kraft er mindre, når udvikling er organiseret i agile teams frem for traditionelle udviklingsafdelinger. Og så skal ledelsen være opmærksom på, at når projekter ledes agilt, kan topledelsen ikke se, at de agile projekter følger en plan og overblikket kan gå tabt.

Agil projektledelse kan være et af flere elementer til at sikre, at organisationer eller virksomheder får succes. Og som ved alle andre metoder eller tilgange er der også ulemper, man skal tage hensyn til.

Denne artikel har trukket kilder fra:

Annosi, M. C., Magnusson, M., Martini, A., & Appio, F. P. (2016). Social Conduct, Learning and Innovation: An Abductive Study of the Dark Side of Agile Software Development. Creativity and Innovation Management, 25(4), 515–535. https://doi.org/10.1111/caim.12172

Bizogos, M., Smet, A. de, & Gagnon, C. (2015). Why Agility Pays. McKinsey Quarterly.

Eloranta, V. P., Koskimies, K., & Mikkonen, T. (2016). Exploring ScrumBut - An empirical study of Scrum anti-patterns. Information and Software Technology, 74, 194–203. https://doi.org/10.1016/j.infsof.2015.12.003

Gustavsson, T. (2015). Benefits of Agile Project Management in a Non-Software Development Context: A Literature Reviewo Title. Project Management Development – Practice and Perspectives: Fifth International Scientific Conference on Project Management in the Baltic Countries, 114–124.

Hansen, L., Brandt, C., Svejvig, P., & Kamp, C. (2020). Agile project portfolio management, New solutions and new challenges; Findings forom four agile organisations. European Academy of Management Conference 2020, 2020.

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021). Who is attracted and why? How agile project management influences employee’s attraction and commitment. International Journal of Managing Projects in Business, 14(3), 699–720. https://doi.org/10.1108/IJMPB-02-2020-0063

Serrador, P., & Pinto, J. K. (2015). Does Agile work? - A quantitative analysis of agile project success. International Journal of Project Management, 33(5), 1040–1051. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.01.006

Simard, M., & Lapalme, J. (2020). The governance challenges of self-organizing in agile projects. European Academy of Management Conference 2020, 2020.

Sonta-Drczkowska, E. (2020). Linking agile project practices to product innovations performance - large organisation perspective. European Academy of Management Conference 2020, 2020.

Stavru, S. (2014). A critical examination of recent industrial surveys on agile method usage. Journal of Systems and Software, 94, 87–97. https://doi.org/10.1016/j.jss.2014.03.041

The Standish Group International, Inc. (2015). CHAOS Report 2015. In CHAOS Report 2015. https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdf