Studiet af netværk går helt tilbage til 50'erne, hvor grundlæggende viden om netværk blev etableret. Sidenhen er det blevet muligt at beskrive netværksstrukturer matematisk og grafisk vise strukturerne ved hjælp af software. Den grundlæggende viden om netværk baserer sig generelt på 4 forskningsresultater(1).
Det ved vi om værdifulde netværk
Det første resultat går på, at decentrale strukturer løser komplekse opgaver bedre med færre fejl, højere hastighed og større tilfredshed end centrale strukturer (Bavelas, 1950). Der er åbenbart fordele ved, at strukturen i organisationer sikrer, at viden er fordelt eller kan hentes frem uden om en central kontrol. Et netværk forbedrer præstationerne.
Det næste resultat går på, at præstationerne for individer forbedres, hvis de er placeret centralt i netværk, der kan levere information om løsning af opgaver (Freeman, 1978). Det virker og er intuitivt rigtigt, at have centrale personer i et netværk.
Det næste resultat er lidt mindre forståeligt, men meget centralt. Det går på, at svagere forbindelser i et netværk, der er karakteriseret ved en lavere kontaktfrekvens, kan være afgørende for organisationens præstation (Granovetter, 1973), dvs. at det ikke er de tætte relationer i et netværk, der er vigtige for en organisations evne til at præstere, men at det derimod er muligheden for at trække på relationer, der er længere væk, som er afgørende for relationerne.
Det sidste resultat går på, at huller i netværk udfyldes af nøgleled ”brokers”, der kan være centrale for hele netværkets præstationer.
For projektlederen er disse resultater vigtige bud. Bl.a. kan vi ud af forskningen se, at projekter skal have muligheder for at trække på netværk, hvis de skal præstere. De kan godt etablere sig i ”War Rooms” eller trække ud på separate lokaliteter, men de skal bevare kontakten til eksterne kompetencer og ressourcer, og må ikke lukke af for al ekstern kontakt, hvis de skal præstere.
Gennem projektdeltagernes netværk opnås succes
Resultaterne fra forskningen er også med til at give os et godt bud på, at nogle projektdeltagere med fordel kan vælges at tage del i projektet – ikke så meget for deres viden nu og her, men for deres kontaktflade udadtil. Det vil forbedre projektets præstationer, at der er medlemmer i projektet, som kan trække på eksterne kilder.
Med softwaren til at beskrive netværk er også kommet en forståelse for at projektløsning og værtsorganisationens struktur kan være afgørende for præstationerne.
To forskere i Colorado(2) gennemførte et studie i fire forskellige entreprenørselskaber, og afdækkede hvordan faglige nøglepersoner kunne være mere eller mindre tilgængelige i byggeprojekter alt efter struktur og geografi. De kunne påvise, at hvis ikke der var tænkt bevidst i at etablere netværk af personer med nøgleviden, så blev organisationen svagere til at give tilbud og vinde ordrer(2).
Figur 1. Fire entreprenørvirksomheders kompetencenetværk. I virksomhed A er netværket svagt fordi det er fokuseret på den geografiske enhed. I virksomhed B afhænger netværket af enkelte forbindelser. Netværk C er organiseret med henblik på kompetencer, og i netværk D er det to kompetencer i to geografiske kontorer, der danner kompetencenetværket.
Sammenhæng mellem projektnetværk og kreativitet
Et hold forskere fra Holland(3) gik længere og så på projektlederens deltagelse i forskellige netværk i en projektorganisation. Et større studie i den europæiske rumfartsorganisation ESA undersøgte betydningen af projektlederens deltagelse i netværk mellem 32 projektgrupper med 321 deltagere. Forskerne undersøgte specifikt om projektlederens deltagelse havde en effekt på kreativiteten i projektgrupperne.
Undersøgelsen var bygget op med en større spørgeskemaundersøgelse og en række kvalitative interviews og skulle dermed afdække, hvordan projekternes netværk påvirkede kreativiteten i løsningerne. (Og ja, man kan diskutere om det er muligt at måle, og om man kan koble kreativitet og netværk sammen, men de gjorde forsøget her.)
Alle projektdeltagerne blev spurgt ind til det enkelte projekts kreativitet i form af afprøvning af forskellige løsninger og udvikling af ny teknologi og originalitet i løsningerne. Herefter blev både projektledere og deltagere spurgt om deres deltagelse i fire forskellige netværk; workflownetværk, problemløsningsnetværk, informationsnetværk og eksterne vidennetværk.
Opdelingen i de fire forskellige netværk har vist sig at være relevant, fordi der er forskellige netværk, der løser forskellige problemer. Workflow-netværket sikrer, at arbejdsgange fungere med dataudveksling, problemløsningsnetværket understøtter udvikling og vurdering af ideer, informationsnetværket fortæller om ændringer i organisationsstrukturen, og de eksterne netværk sikrer en kontaktflade til nye ideer udenfor organisationen.
Projektlederens optræden i netværket kan hæmme kreativiteten
Resultaterne fra undersøgelsen er interessant, fordi de viste sig, at dér hvor informationsnetværk og workflownetværket havde høj kontaktfrekvens, var kreativiteten lav. Dvs. hvis netværk omkring arbejdsgange og almindelig organisatorisk information dominerer, så hæmmes projektgruppens kreativitet. Og intuitivt passer det vel også, hvis man arbejder for meget med at løse dagligdags problemer og lytter meget til den organisatoriske støj, ja begrænser man også tiden til kreativt arbejde.
Interessant nok var der en s-kurveformet sammenhæng mellem kreativitet og frekvensen i alle netværk. Forskerne kunne se en faldende kreativitet i relationer, hvor frekvensen lå over én gang pr uge, og det fremgik også, at hvor interaktionen mellem grupperne lå meget højt, skyldtes dette dårlig opsplitning mellem opgaverne i hele udviklingsholdet.
Det tredje resultat af undersøgelsen var også meget interessant - her viste det sig, at dér hvor projektlederen var nøgleperson i netværket med fokus på problemløsning, der havde det en negativ effekt på kreativiteten. Projektlederen, der sidder som central person i nyudvikling, kommer til at hæmme arbejdet! Derimod var der en positiv effekt på kreativiteten, hvis projektlederen var central i eksterne netværk.
Vi står derfor med viden om, at netværk er væsentlige for projekters præstationer, og at projektlederens deltagelse i netværk skal doseres, hvis der skal være fremdrift og kreativitet i arbejdet.
Hvordan optræder du i projektets forskellige netværk?
- Sidder jeg som edderkoppen i midten af spindelvævet og kontrollerer for meget af problemløsningen?
- Har jeg etableret og vedligeholdt kontakt til eksterne relationer, således at projektet kan drage nytte af ny viden?
- Har jeg overvejet om, der er mennesker med gode relationer i mit projekt, eller er de udelukkende valgt på kompetence og gammel venskab?
- Er der simpelthen for tætte relationer i nogle dele af netværket, så de hæmmer kreativiteten?
Kilder
- Xian Zheng et al Review of the application of social network analysis (SNA) in construction project management research, International Journal of Project Management 2016 (34)
- Chinowsky, P., Diekmann, J., „Project Organizations as Social Networks.“ Journal of Constructions Engineering Management, 2010 (10)
- Kratzer J, et al The social structure of leadership and creativity in engineering design teams: An empirical analysis Journal of Engineering and Technology Management 2008 (25)
Om Peter G. Harboe
Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse.
Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
