Kompetencer i arbejdet med bæredygtig udvikling
At få bæredygtig udvikling til at ske i praksis stiller i dag andre krav end tidligere. Hvor bæredygtighed før ofte blev placeret som en specialistopgave i tekniske afdelinger, bevæger området sig nu tættere på organisationers kerneopgaver, ledelseslag og tværgående udviklingsspor. Det har ændret karakteren af arbejdet markant. Det er ikke længere nok at være specialist – du skal nærmere være brobygger.
Bæredygtighedsprofessionelle forventes nu i stigende grad at skabe resultater på tværs af organisatoriske siloer, ofte uden formelt mandat og i et rum, hvor strategiske prioriteringer, økonomi og drift kan stå i spænd med klimamål og bæredygtighedsambitioner. Det stiller nye krav til, hvilke kompetencer der bringes i spil.
I denne artikel stiller vi skarpt på spørgsmålet:
Hvilke kompetencer trækker bæredygtighedsprofessionelle på i deres daglige arbejde?
Artiklen bygger på interviews med 10 nøglepersoner fra både private og offentlige organisationer, som vi efterfølgende har analyseret.
Vi bruger betegnelsen bæredygtighedsprofessionelle om personer med forskellige roller og jobtitler – fx projektledere, programledere, klimakoordinatorer og udviklingskonsulenter – som spiller en central rolle i organisationernes bæredygtighedsarbejde.
I løbet af artiklen refererer vi til interviewpersonerne i vores undersøgelse som Respondent #1–10.
Hvad viser forskningen – og hvad fortæller praksis?
Både forskning og praksis peger i samme retning: Arbejdet med bæredygtig udvikling kræver en kombination af projektledelseskompetencer, procesledelseskompetencer samt stærke relationelle og personlige kompetencer. Det rækker langt ud over klassiske tekniske klima- og miljøfagligheder.
Flere studier viser, at bæredygtighedsarbejdet i stigende grad handler om at skabe bevægelse uden formelt mandat og i tværgående organisatoriske sammenhænge.
Det genkender vi tydeligt i de svar, vi får fra respondenterne i vores egen undersøgelse. Her beskriver de, hvordan de ofte arbejder tæt på den strategiske ledelse og samtidig navigerer i komplekse magtforhold, hvor de både skal stå fast på deres faglighed og skabe opbakning:
Det er svært at få skabt engagement ind i afdelingsledelsen… det kræver benhårdt arbejde.
Respondent #3
Det er topfrustrerende, når man ikke bare kan komme igennem med alt det, man selv synes, er det rigtige.
Respondent #7
Samlet set tegner der sig et billede af, at bæredygtighedsprofessionelle i dag forventes at skabe retning, engagere kolleger og mobilisere handlekraft – ofte uden tydelig beslutningskompetence.
Derudover viser forskning og erfaringer, at nogle kompetencer er afgørende, selvom den enkelte ikke altid er bevidst om dem. Det gælder fx evnen til at navigere i kompleksitet, anvende systemtænkning og bruge forestillingsevne – kompetencer, som også fremhæves i det europæiske kompetencerammeværk for bæredygtighed, GreenComp.
Projektledelseskompetencer: Struktur og fremdrift i en kompleks hverdag
Ingen af de personer, vi har interviewet, arbejder i en klassisk projektorganisation med faste mål, slutdatoer og dedikerede ressourcer. Alligevel bruger de projektledelsesgreb aktivt for at skabe struktur og fremdrift i en uforudsigelig kontekst.
Flere peger på, at klassiske projektledelsesværktøjer giver både dem selv og ledelsen tryghed. Milepæle, klare mål og tydelige roller fungerer som faste holdepunkter i et felt præget af modsatrettede hensyn:
Alle klassiske projektledelsesværktøjer … det har været min måde at synliggøre og klæde min ledelse på.
Respondent #3
Milepæle, forventningsafstemning og klare rammer er afgørende.
Respondent #8
Projektledelse bliver dermed en stabiliserende ramme, der gør det muligt at arbejde målrettet med bæredygtighed – også når drift, økonomi og klima trækker i forskellige retninger.
Proceskompetencer: At skabe mening, involvering og forandring
Respondenterne ser sjældent sig selv som projektledere i traditionel forstand. I stedet beskriver de roller som forandringsagent, brobygger og meningsoversætter – roller, der skifter afhængigt af, hvor organisationen befinder sig i sin bæredygtighedsrejse.
Procesledelse går igen som en helt central kompetence. Evnen til at designe møder, lede udviklingsprocesser, facilitere dialog og skabe involvering fremhæves som afgørende:
Min vigtigste kompetence er at være en rigtig dygtig facilitator.
Respondent #1
At involvere de rigtige og arbejde hen mod beslutninger.
Respondent #6
Jeg er skarp til processer og systemisk procesledelse.
Respondent #5
Når bæredygtighedsprofessionelle skal skabe engagement uden mandat, bliver facilitering en form for stille ledelse, der samler aktører om en fælles retning og skaber bevægelse.
Relationelle og tværgående kompetencer: At skabe forbindelser og legitimitet
Et markant fund er, hvor ofte respondenterne taler om evnen til at skabe forbindelser – det, flere kalder koblingskompetencer. Det handler om at forbinde mennesker, fagligheder og muligheder på tværs af organisationen:
At lytte og oversætte input og behov til noget fælles.
Respondent #1
Kommunikation betyder meget mere, end jeg troede.
Respondent #2
Det vigtigste er at kunne se koblinger … hele relationsarbejdet.
Respondent #3
Man skal kunne spille på tværs … likability er afgørende.
Respondent #10
Forskningen peger tilsvarende på, at grøn omstilling kræver brobyggere, som skaber legitimitet gennem relationer snarere end formel magt. I praksis bidrager bæredygtighedsprofessionelle til at skabe retning og indflydelse gennem relationel meningsskabelse.
Personlige kompetencer: At stå fast i et komplekst felt
Næsten alle respondenter fremhæver, at arbejdet også stiller store personlige krav:
Jeg har skullet øve mig på at stå fast … min faglighed er også rigtig.
Respondent #3
Jeg skal kunne sætte mig i respekt … ellers kommer jeg ingen vegne.
Respondent #10
Det peger på betydningen af personlig integritet, robusthed og selvbevidsthed i arbejdet med bæredygtighed. Flere studier viser samtidig, at mange bæredygtighedsprofessionelle oplever et højt pres og risiko for udmattelse.
Tekniske kompetencer: Vigtige – men ikke tilstrækkelige
Selvom relationelle og procesmæssige kompetencer fylder mest, spiller teknisk faglighed fortsat en rolle:
Dataindsamling, analyser, formidling … det kan vi.
Respondent #6
Forståelse for adfærdsdesign og forandringsledelse.
Respondent #10
Samtidig viser både forskning og praksis, at tekniske kompetencer alene sjældent skaber organisatorisk bevægelse. De skal kobles med relationelle og procesmæssige kompetencer for at få reel effekt.
Anbefalinger: Sådan styrker I bæredygtighedsarbejdet
Her deler vi fem konkrete anbefalinger, der kan gøre en reel forskel i forbindelse med bæredygtighedsarbejdet.
- Styrk projektledelseskompetencerne
Projektledelse skaber struktur og retning. Giv bæredygtighedsprofessionelle adgang til projektlederuddannelse og klassiske styringsværktøjer. - Gør procesledelse til en kernekompetence
Investér i kompetenceudvikling inden for procesdesign, facilitering og metoder til involvering og samskabelse. - Anerkend relationskompetencer som faglighed
Understøt netværksarbejde og anerkend relationelt og kommunikativt arbejde som en central del af rollen. - Skab organisatoriske alliancer
Placér bæredygtighed tæt på beslutningsveje, og sikr tværgående fora og tydelig ledelsesopbakning. - Pas på de bæredygtighedsprofessionelle
Tilbyd coaching, sparring og klar organisatorisk forankring. Arbejdet er belastende, og uden støtte risikerer ildsjæle at brænde ud.
Det vigtigste at tage med: Bæredygtighed kræver helhed – og de rette kompetencer
Bæredygtighedsarbejde er ikke et klassisk projekt, men en kompleks og tværgående opgave. Vores undersøgende arbejde viser, at kompetenceprofilen er hybrid:
- Projektledelse skaber struktur og tryghed
- Procesledelse skaber involvering og bevægelse
- Relationelle og personlige kompetencer skaber følgeskab
Hvis organisationer vil lykkes med bæredygtig udvikling og grøn omstilling, kræver det investeringer i kompetencer, der rækker ud over teknisk viden og klassiske styringsværktøjer – og en tydelig støtte til dem, der i praksis skal drive forandringen.
Fakta: Undersøgelsen bag artiklen
- Interviews med 10 nøgleaktører
- Gennemført i 2025
- Deltagere fra både offentlige og private organisationer
- Fokus på erfaringer med at drive bæredygtig udvikling i praksis
Kilder
Andersen, M. F., Gensby, U., & Madsen, C. U. (2024). Tillidsvalgte og grøn omstilling af arbejdspladser: Viden, analyser og perspektiver til fremtiden. DM Fagforening / Team Arbejdsliv.
Ayers, J., Missimer, M., & Bryant, J. (2023). Intrapersonal capacities for sustainability: a change agent perspective on the ‘inner dimension’ of sustainability work. Sustainability Science, 18, 1181–1197.
Berg, J. B., Thuesen, C., & Jensen, P. A. (2023). Procurement innovation as a vehicle for sustainable change – A case study of the Danish model of strategic partnerships. Construction Innovation, 23(3), 665-682.
Bianchi, G., Pisiotis, U., Cabrera, M., Punie, Y., & Bacigalupo, M. (2022). The European sustainability competence framework (GreenComp). Publications Office of the European Union.
Cripps, K. (2024). Holding back climate change: Sustainability’s critical skills gap. Research report by Oxford Brookes Business School. climatechangecoaches.com/wp-content/uploads/2024/08/Holding-back-climate-progress-sustainabilitys-critical-skills-gap.pdf
Jørgensen, H., Lassen, M. & Baadsgaard, K. (2016). Koblingskompetencer – et begrebsligt indkredsningsforsøg. Rapport til KL og Forhandlingsfællesskabet. CARMA, Aalborg.
Kjeldgaard, M. (2025). Det starter med én ildsjæl - men kræver fællesskab for at lykkes.
.jpg)
.jpg)
