Artikel

Risici, usikkerhed og overraskelser i projektledelsen

Inden for projektledelse har et emne som risiko ligget højt på forskningens top 10-liste de seneste 60 år. En gennemgang viser dog, at det stadig er vanskeligt at konkludere noget præcist om, hvad der er den rigtige praksis.

Usikkerhed i projektledelsen

Der findes ikke en enkelt linje i forskningen omkring emnet. For det første er risikostyring ikke højt på projektledernes prioriteter; for det andet har usikkerhed været et tema i de sidste 15 år og for det tredje, ser det ud som om den succesfulde projektleder i mindre grad analyserer risici og i højere grad håndterer overraskelserne, som kommer i alle projekter.

Risiko styres ikke særligt intensivt

Første resultater fra store forskningsprojekter peger på, at de fleste projektledere ikke arbejder i dybden med risici (de Bakker, Boonstra and Wortmann, 2010). Faktisk viser store empiriske undersøgelser, at den sekventielle håndtering af risici med identifikation, analyse, udarbejdelse af respons og opfølgning ikke gennemføres i særlig høj grad. Og i det daglige arbejde gennemfører projektlederne kun i meget begrænsede tilfælde en kvantificering af risici.

Der spekuleres i, at en årsag kan være, at der mangler information på det tidspunkt, hvor risikoanalyserne ville have værdi. Udover den manglende aktivitet viser studier også, at det er svært at påvise en sammenhæng mellem gennemførte risikoanalyser og projekters succes. Der er åbenbart andre ledelsesaktiviteter, der betyder mere for projekternes succes.

Usikkerhed kom på dagsordenen i nullerne

Kigger vi på det, der er skrevet om risikostyring, retter det sig mod at identificere og håndtere begivenheder, der kan påvirke projekterne. Her tager risikostyring udgangspunkt i at placere begivenhederne i tre dimensioner; nærhed, konsekvens og sandsynlighed.

Men i forbindelse med forskningsprogrammet "Rethinking Project Management" i UK, gennemført i nullerne, konkluderede en gruppe forskere, at håndtering af usikkerhed betyder meget mere for projekternes succes end risikostyring (Winter, Smith, Cooke-Davies and Cicmil, 2006). Forskningsprogrammet kom til at fokusere på den usikkerhed, der lå i, hvordan projekternes værtsorganisationer så på projekterne, og hvordan projekterne var forankret i organisationen.

Som udløber af forskningsprogrammet udkom en artikel af tre deltagere i programmet, hvor de fremhævede, at håndtering af usikkerhed var blevet ignoreret af den traditionelle forskning og uddannelse af projektledere. Forfatterne mente også, at årsagen til det lå i, at håndtering af usikkerhed var vanskeligere at undervise i end traditionel risikostyring (Atkinson, Crawford and Ward, 2006).

De foreslog, at usikkerhed skulle indgå i projektledelsens forberedelse af projekter på lige fod med f.eks. interessentanalyse bl.a. ved hjælp af en rammemodel, der så på de „hårde“ og de „bløde“ dimensioner i projektledelse.

Rammemodellen skulle afdække forskellene imellem projekterne og skabe en bevidsthed omkring projekternes indbyggede usikkerheder og tvetydigheder. 

figur-rammemodel-2019

Figur 1. Rammemodel projekters usikkerhedsprofil – hårde og bløde dimensioner i usikkerhed.

Forfatterne mente samtidig, at det var denne forståelse, der skulle skabe grundlaget for dialogen med projekternes opdragsgiver og værtsorganisation. Og ét væsentlig udkomme fra analyserne skulle ligge i, at projektlederen opbyggede et tillidsfuldt forhold til ledelse og interessenter.

Forskningen bevægede sig på denne måde fra at lægge vægt på traditionel risikostyring til en forståelse, der går på, at det sjældent er risikoanalysens udvalgte begivenheder, der får et projekt til at vælte, men i højere grad usikkerhederne i projektet – og at det er her projektlederne skal fokusere ved at skabe tillid og fælles meningsskabelse.

Overraskelser kræver forberedelse

Nu ser vi så næste skridt i forskningen - her undersøges praksis i endnu højere grad med henblik på at kunne forstå, hvordan risici og usikkerheder skal håndteres, for at projekterne kan gennemføres succesfuldt.

Et hold forskere (A., Hoffman, Russel and Cameron, 2016) har kigget på den konkrete praksis hos over 400 projektledere i større virksomheder, og deres resultater peger på, at det egentlig ikke er risikostyringen, eller en analyse af usikkerhederne i projektet, der tæller.

Det er den daglige praksis, der adskiller succesfulde projektledere og mindre succesfulde projektledere. De succesfulde projektledere etablerer og vedligeholder en praksis ved projektarbejde med fire roller i deres ledelse. De fire roller omfatter „samarbejdsudvikleren“, „læringsudvikleren“, „forebyggeren“ og „den fremdriftsansvarlige“. 

figur-rolle-aktivitet-2019

Det sker altså noget nyt i forhold til både traditionel risikostyring og bevidstheden om usikkerhederne i projekterne ifølge forskningsprogrammet i UK. Det nye er, at de fire roller, som succesfulde projektledere påtager sig til håndtering af overraskelser, er handlingsorienterede i hele projektets levetid og ikke kun lægger ud med en grundlæggende analyse, der efterfølgende blot skal følges op på.

I de fire roller drejer det sig om at være i stand til at håndtere overraskelserne, der ligger i et projekt – ikke i form af en decideret styringssløjfe – men i form af deltagelse, som er forberedt og klarlagt. Og det er mere roller i den daglige arbejde, der er afgørende, frem for enkeltstående aktiviteter eller tjeklister, der vil holde projektet på ret kurs.

Så efter 60 år har forskningen i risiko flyttet sig markant og alt tyder på, at nu bliver opgaven, at få de nye principper indarbejdet og gjort til dominerende og anvendt ude i praksis.

Kilder

A., L., Hoffman, E.J., Russel, J.S. and Cameron, W.S., 2016. What Successful Project Managers Do. MIT Sloan Management Review, Spring.

Atkinson, R., Crawford, L. and Ward, S., 2006. Fundamental uncertainties in projects and the scope of project management. International journal of project, 24.

de Bakker, K., Boonstra, A. and Wortmann, H., 2010. Does risk management contribute to IT project success? A meta-analysis of empirical evidence. International Journal of Project Management, 28(5), pp.493–503.

Winter, M., Smith, C., Cooke-Davies, T. and Cicmil, S., 2006. The importance of ‘process’ in Rethinking Project Management: The story of a UK Government-funded research network. International Journal of Project Management, 24(8).

Om Peter G. Harboe

Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse.

Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv og er ekspert i projektledelse, branding og markedsføring. Han er blogger, debattør og forfatter.

Mere inspiration

Projektledelse: Vandfaldsmodel eller agile metoder – hvad bør du gribe ud efter?

Du skal både kunne mestre simple værktøjer som vandfaldsmodellen og de agile metoder. Artiklen her forklarer hvilke værketøjer, du skal bruge hvornår.

Gå til siden

Projektledelse: Skab følgeskab blandt kolleger og få medvind i projektet

Vidste du, at opbakning blandt kolleger er en forudsætning for succes i dit projekt? Her får du gode råd til, hvordan du kan skabe følgeskab og få medvind!

Gå til siden

Procesledelse: Hvorfor er det en af tidens vigtigste ledelseskompetencer?

Hvad er det procesledelse kan ift. til de mere traditionelle ledelsesformer? Læs med her og find ud af, hvordan du kan gøre brug af procesledelse.

Gå til siden

Effektive procesværktøjer til at udøve procesledelse

Hvilke procesværktøjer og procesøvelser er bedst at anvende? Få bud på teknikker og metoder til en succesfuld start og god struktur for din procesledelse.

Gå til siden