.jpg?width=45px&height=45px)
%2005-09-2022.webp?width=1200&height=600&name=1200x600%20-%20Bredformat%20-%20EVU%20studiemilj%C3%B8%20Aarhus%20N%20(2)%2005-09-2022.webp)
Derfor kan samtalen tage en drejning
En medarbejder kommer til dig med en udfordring. Opgaverne er vokset, tiden er knap, eller samarbejdet i teamet er blevet svært. Du lytter, spørger ind og forsøger at hjælpe medarbejderen videre.
Men samtalen kan let tage en anden retning, end du havde tænkt. Måske ser du hurtigt en løsning og sætter tempoet op. Måske hæfter du dig ved detaljer, der ikke er vigtige for medarbejderen. Eller du leder samtalen væk fra konflikten og hen mod noget, der er lettere at tale om.
Det sker som regel i den bedste mening, men hjælper ikke nødvendigvis medarbejderen.
Forklaringen er, at du ikke går ind i samtalen med et neutralt blik. Dine erfaringer, værdier og faglige idealer påvirker det, du lægger mærke til, og den vej, du ser som den rigtige. Uden at opdage det kan du derfor ende som blind passager i de vigtige samtaler.
At hjælpe uden at overtage
I moderne ledelse er samtalen et vigtigt redskab. Medarbejdere forventes i høj grad selv at tage ansvar, finde løsninger og navigere i en kompleks hverdag. Derfor bliver din opgave som leder ofte at skabe refleksion frem for at levere svar.
En medarbejder kan komme til dig med alt fra samarbejdsproblemer og uklare prioriteringer til for mange opgaver eller tvivl om en beslutning. Her handler god ledelse ikke nødvendigvis om at finde løsningen hurtigt, men om at hjælpe medarbejderen med selv at få øje på nye muligheder og handleveje.
Den slags samtaler kan styrke både trivsel, ejerskab og kvaliteten i opgaveløsningen. Men det kræver, at samtalen tager afsæt i medarbejderens udfordring og ikke i det, du straks lægger mærke til eller vurderer er problemet.
Samtidig er du som leder aldrig en neutral samtalepartner. Du har ansvar for opgaver, mål og resultater, og din position påvirker både det, medarbejderen siger, og måden dine spørgsmål bliver opfattet på. Derfor er det ikke nok at have gode intentioner.
Jo tydeligere du er om formålet med samtalen, desto lettere bliver det for medarbejderen at navigere i den. Tal derfor gerne om processen undervejs, og vær nysgerrig på, om I faktisk undersøger det, medarbejderen har brug for at få hjælp til.
Din opgave er ikke at overtage samtalen, men at holde den i gang. Stil spørgsmål, giv plads til pauser, lyt efter det væsentlige og hjælp medarbejderen med at udforske situationen. Så bliver samtalen en støtte til medarbejderens tænkning i stedet for en genvej til dine egne løsninger.
Du lytter gennem dit eget filter
Når du lytter til en medarbejder, registrerer du ikke bare det, der bliver sagt. Du fortolker det samtidig. Nogle ord og signaler fanger din opmærksomhed med det samme, mens andet glider i baggrunden.
Det skyldes, at vi alle lytter gennem et filter af erfaringer, værdier, præferencer og faglige idealer. Filteret hjælper os med hurtigt at skabe mening, men det kan også få os til at forstå situationen på en anden måde, end medarbejderen selv gør.
Derfor kan du uden at opdage det blive blind passager i dine egne samtaler. Dine antagelser og vante måder at forstå verden på følger med ind i dialogen og kan komme til at styre, hvad du spørger ind til, og hvilke konklusioner du drager.
Problemet opstår, når du tager din egen forståelse for givet. Så risikerer du at reagere på din fortolkning af situationen, før du har undersøgt, hvordan medarbejderen selv oplever den.
Kommunikation handler nemlig om mere end ord. Vi lægger mærke til tonefald, pauser, kropssprog og relationer, samtidig med at vores egne tanker og følelser påvirker det, vi hører. Derfor er vores forståelse aldrig helt objektiv.
Jo mere bevidst du er om dit eget filter, desto lettere bliver det at opdage dine blinde vinkler og holde fokus på det, medarbejderen faktisk forsøger at fortælle.
Seks blinde vinkler i samtalen
Ingen går ind i en samtale med en medarbejder for at misforstå eller tage styringen. Alligevel kan egne vaner, præferencer og antagelser komme til at sætte retningen. Her er derfor seks mønstre, du skal holde særligt øje med.
1. Du går for hurtigt til løsningen
Du ser hurtigt sammenhænge og mulige løsninger. Det er ofte en styrke, men i samtalen kan det få dig til at sætte tempoet for højt.
Mens du er klar til at konkludere, kan medarbejderen stadig være i gang med at forstå problemet. Det store billede er måske tydeligt for dig, men ikke for den anden. Går du for hurtigt frem, kan du virke utålmodig og afskære de overvejelser, der skal til, før medarbejderen selv kan se en vej videre.
2. Du fortaber dig i detaljerne
Måske er du analytisk stærk og god til at opfange nuancer. Du spørger ind og vil gerne forstå alle mellemregninger.
Men de detaljer, du finder interessante, er ikke nødvendigvis vigtige for medarbejderen. Hvis dit behov for at forstå hele forløbet får lov at styre, kan samtalen miste retning. Medarbejderen tænker måske bedst i en anden rækkefølge end dig.
3. Du vil hurtigt væk fra det svære
Hvis uenighed og konflikt gør dig utilpas, kan du få lyst til hurtigt at føre samtalen hen mod en løsning, alle kan acceptere.
Men når det svære hurtigt skal ryddes af vejen, får medarbejderen ikke mulighed for at undersøge, hvad uenigheden egentlig handler om. Dermed kan du komme til at lukke for de erkendelser, der netop opstår, når I bliver lidt længere i det vanskelige.
4. Du tillægger bestemte ord din egen betydning
Ord som ansvar, kvalitet, samarbejde og fleksibilitet betyder ikke nødvendigvis det samme for jer. Du kan reagere stærkt på et ord, fordi du forbinder det med dine egne værdier, erfaringer eller faglige idealer.
Hvis du går ud fra, at medarbejderen mener det samme som dig, kan du overse det, der faktisk ligger bag ordet. Spørg derfor, hvad det betyder for medarbejderen, i stedet for at udfylde betydningen selv.
5. Du tror, du kan mærke, hvad medarbejderen
føler Som opmærksom leder registrerer du måske hurtigt stemninger, tøven og kropssprog. Det kan give vigtig information, men signalerne kan tolkes på flere måder.
Problemet opstår, hvis du gør din egen tolkning til sandheden. Det, du læser som frustration, kan være usikkerhed, koncentration eller noget helt tredje. Undersøg derfor din fornemmelse, og spørg, om du har forstået medarbejderen rigtigt.
6. Du lytter kun til ordene
Det modsatte kan også ske: Du tager ordene for pålydende og overser, at tonefald, mimik eller kropssprog peger i en anden retning.
Hvis du kun lytter til ordene, kan du gå glip af vigtig information. Når det sagte og de nonverbale signaler ikke stemmer overens, er det ikke et bevis på noget bestemt, men en anledning til at spørge nysgerrigt ind.
De seks mønstre er ikke tegn på dårlig ledelse. Flere af dem udspringer af styrker, der er værdifulde i andre situationer. De bliver først en udfordring, når de tager over automatisk og begynder at styre samtalen.
Hvem har egentlig mest brug for samtalen?
Det udfordrende er, at behovet for at hjælpe ikke kun ligger hos medarbejderen. Som leder kan du også have brug for at mærke, at du lykkes, bidrager og gør en positiv forskel.
Løser du problemet hurtigt, kan du føle dig kompetent. Skaber du enighed, kan du opleve samhørighed og fællesskab. Begge dele opfylder grundlæggende menneskelige behov – også hos dig.
Forskning peger desuden på, at det giver os mening og trivsel at gøre noget godt for andre. På engelsk kaldes denne oplevelse beneficence: følelsen af at have en positiv betydning for et andet menneske.
Netop ønsket om at gøre en forskel kan derfor blive en blind vinkel i samtalen. Nærvær og god lytning opfattes med rette som noget positivt. Men hvis samtalen samtidig opfylder dit eget behov for at hjælpe, kan du ubevidst komme til at styre den i en retning, der føles rigtig for dig.
Det gør ét spørgsmål afgørende:
Hvem hjælper samtalen mest – medarbejderen, der kom med en udfordring, eller dig, der får mulighed for at føle dig hjælpsom og kompetent?
Seks greb til bedre samtaler
At blive bedre til at føre samtaler handler ikke om at mestre den perfekte spørgeteknik. Det begynder med, at du bliver nysgerrig på din egen rolle og på det, du bringer med ind i samtalen.
Undersøg dine mønstre
Læg mærke til, hvad der kendetegner dig i samtaler. Hvilke styrker, præferencer og blinde vinkler tager du med ind i samtalen? Giv dig tid til at tænke over det, og bed andre om feedback på, hvordan du virker.
Sæt tempoet ned
Giv plads til pauser. De giver medarbejderen ro til at tænke højt og kan åbne for overvejelser, der ellers ikke ville komme frem.
Tal om selve samtalen
Spørg undervejs, om samtalen hjælper medarbejderen i den rigtige retning. Du kan for eksempel spørge: Hvad skal vi undersøge nærmere? Hvilket spørgsmål vil være hjælpsomt lige nu? Taler vi om det, du har brug for?
Undersøg dine egne fortolkninger
Læg mærke til, hvad du hæfter dig ved – og hvad du måske overser. Når du undersøger dine egne tolkninger, mindsker du risikoen for, at de ubevidst kommer til at styre samtalen.
Se tilbage på samtalen
Brug et øjeblik efter samtalen på at overveje både forløbet og resultatet. Fik medarbejderen den hjælp, der var brug for? Hvornår gjorde du en positiv forskel, og hvad gjorde du konkret?
Overvej, om en samtale er det rette svar
En samtale er ikke altid det, der hjælper bedst. Nogle situationer kræver, at du som leder ændrer rammerne, prioriterer opgaverne eller handler på anden vis.
Det vigtigste blik vender indad
En god samtale handler ikke kun om medarbejderen. Den handler også om dig.
For uanset hvor åbent du lytter, tager du dine erfaringer, værdier og antagelser med ind i rummet. De påvirker, hvad du lægger mærke til, hvilke spørgsmål du stiller, og hvilke konklusioner du drager undervejs.
Derfor er en vigtig del af opgaven som leder at være nysgerrig på sig selv. Hvad hæfter du dig ved? Hvad overser du? Hvornår går du for hurtigt mod en løsning? Og hvornår kommer dit eget behov for at hjælpe til at sætte retningen?
Du kan ikke lægge dit eget perspektiv fra dig. Men når du bliver bevidst om, hvordan det påvirker samtalen, bliver det lettere at give plads til medarbejderens tanker og behov. Så hjælper du uden at overtage.
Om denne artikel
Denne artikel formidler centrale pointer fra Marianne Rey Højerslevs indsigtsartikel ”Havner du som blind passager i dine organisatoriske hjælpesamtaler?”, som er udgivet i Videncenter for Ledelses artikelserie om aktuelle ledelsesudfordringer.
.png)
.jpg)
.jpg)
.webp)
.webp)
