Kriseledelse begynder længe før krisen rammer

De fleste kriser starter stille

Før en sag havner på forsiden, eller en konflikt vokser sig stor, er der næsten altid små tegn, som peger i den retning. Det kan være utilfredse kunder, stigende personaleomsætning, tekniske fejl eller ændringer i omgivelserne, der langsomt udvikler sig.

Udfordringen er sjældent, at signalerne mangler, men at de bliver overset, misforstået eller ignoreret. Nogle gange handler det om manglende systemer til at fange signalerne. Andre gange handler det om modet til at reagere, når de dukker op.

Du kender måske eksemplerne:

• I Danske Banks hvidvasksag blev både interne og eksterne advarsler overhørt.
• I Generationernes Hus i Aarhus Kommune var der tydelige tegn i form af tilsynsrapporter og høj personaleomsætning, før problemerne blev taget alvorligt.
• Og i sagen om ubåden Titan ignorerede ledelsen gentagne advarsler fra både ansatte og medier. I alle tilfælde var signalerne der, men organisationerne formåede ikke at opdage, forstå og handle på dem.

Fra signaler til forståelse

At opdage signaler i tide kræver mere end overvågning og kontrol. Det kræver evnen til at forstå, hvad signalerne betyder.

Ifølge kriseforskeren Ian Mitroff begynder et godt beredskab allerede før krisen. Det første trin er signal detection, som handler om at træne øjet til at se de små afvigelser, der kan udvikle sig. Men det næste trin er mindst lige så vigtigt, nemlig fortolkningen.

Her peger organisationsforskeren Karl E. Weick på, at signaler i sig selv ikke har nogen værdi, før de bliver sat ind i en meningsfuld sammenhæng. Han beskriver organisationer som kollektive "meningsmaskiner" – fællesskaber, der hele tiden forsøger at skabe orden i det, der sker.

Weick peger samtidig på, at meningsskabelse ofte sker retrospektivt. Det vil sige, at vi ofte først forstår betydningen af en hændelse, når vi ser den i bakspejlet. Derfor er det vigtigt løbende at skabe rum for refleksion, så organisationen kan lære af de små hændelser, før de bliver til store problemer.

Det betyder, at små observationer først får vægt, når de bliver sat ind i en fortælling, som flere forstår og deler.  

Et teknisk nedbrud kan for eksempel tolkes som en isoleret fejl eller som et symptom på et større systemisk problem. Det afhænger af, hvordan I taler om det. Derfor er det vigtigt at skabe rum, hvor signaler bliver diskuteret, ikke bare registreret.

Når du gør det, hjælper du organisationen med at forbinde prikkerne, før de bliver til et mønster, der er for sent at ændre.

Når tavshed bliver en risiko

Selv når signaler bliver opfanget, kan de let gå tabt, hvis ingen tør sige dem højt.

Amy C. Edmondsons forskning i psykologisk tryghed viser, at medarbejdere kun deler bekymringer og tvivl, hvis de føler sig trygge ved det.

I organisationer, hvor det føles risikabelt at tale, bliver signalerne ikke nævnt. Det er ikke, fordi de ikke eksisterer, men fordi folk holder dem tilbage. Den tavshed kan i sig selv blive en risikofaktor. Derfor spiller kulturen en afgørende rolle i dit beredskab.

Psykologisk tryghed handler ikke om at være blød. Det handler om at give signalerne en stemme. Uden den stemme bliver problemerne i organisationen usynlige, indtil de er for store til at overse.

Edmondson viser, at netop lederens villighed til at stille spørgsmål og indrømme usikkerhed er en nøgle til at opbygge psykologisk tryghed. Og når ledere modellerer nysgerrighed, smitter det af på kulturen.

Når du derfor som leder tør vise, at du ikke har alle svarene, men har brug for andres observationer og perspektiver, skaber du en tryghed, der gør organisationen klogere og mere handlekraftig.

Fra indsigt til handling – det kræver agilitet

Selv når du har både blik for signaler og et trygt rum til at tale om dem, mangler stadig ét vigtigt element – nemlig evnen til at handle.

Forskerne Yves Doz og Mikko Kosonen kalder det strategisk agilitet. De taler om en organisations evne til at reagere hurtigt og klogt, når situationen ændrer sig. Ifølge dem handler agilitet ikke kun om hurtighed, men om løbende strategisk dialog. Organisationen skal hele tiden være i samtale med sig selv om, hvordan verden forandrer sig, og hvad det betyder for retning, ressourcer og beslutninger.

De peger på tre centrale byggesten:

• Strategic sensitivity – at være konstant opmærksom på ændringer og svage signaler.
• Resource fluidity – at kunne flytte ressourcer hurtigt, når nye behov opstår.
• Leadership unity – at ledelsen kan træffe beslutninger i fællesskab uden at blive bremset af intern uenighed.

At udvikle strategisk agilitet handler derfor ikke kun om struktur, men også om mindset. Det kræver, at du som leder både har antennerne ude og evner at slippe gamle prioriteringer, når virkeligheden ændrer sig.

Kriseberedskab som kultur

De fire perspektiver fra Mitroff, Weick, Edmondson og Doz & Kosonen kan tilsammen forstås som grundpillerne i et moderne kriseberedskab: At kunne se, forstå, dele og handle, før krisen rammer.

De tilsammen viser, at kriseberedskab ikke handler om lineære processer, men om et cirkulært samspil mellem observation, fortolkning, dialog og handling. Jo bedre organisationen bliver til at forbinde dette, desto hurtigere kan den lære og tilpasse sig.

Et effektivt beredskab er ikke bare et sæt manualer i en mappe, men en kultur. En måde at arbejde, tænke og tale sammen på. Når det lykkes, skaber det ikke bare robusthed men læring, udvikling og evnen til at tilpasse sig.

Som leder handler det derfor om at gøre opmærksomhed, meningsskabelse, tryghed og handlekraft til en del af hverdagen. Det skal ikke være noget, der først aktiveres, når alarmen lyder. Jo mere du træner organisationen i at opdage og drøfte de små tegn, jo bedre står I, når presset vokser.

Når disse spørgsmål bliver en naturlig del af jeres dialog, bliver beredskabet ikke en øvelse men en integreret måde at tænke på.

Styrken ligger i at handle, før krisen opstår

Når organisationen arbejder med alle fire elementer: at se signaler (Mitroff), forstå dem (Weick), tale om dem i et trygt rum (Edmondson) og handle på dem (Doz & Kosonen), så bliver den ikke kun god til at reagere, når krisen allerede er der. Den bliver også i stand til at forebygge, fordi den opdager og handler på tegn, før de udvikler sig.

Når svaret på de spørgsmål er ja, har I taget nogle vigtige skridt mod at stå stærkt - når det uventede rammer.

Kilder

Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2008). Fast strategy: How strategic agility will help you stay ahead of the game.

Wharton School Publishing. Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth.

Wiley. Mitroff, I. I. (2001). Managing crises before they happen: What every executive and manager needs to know about crisis management. AMACOM.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.