Et netværk af skoleledere har sat ’ledelse i følelsesladede situationer’ på dagsordenen. En af skolelederne fortæller:
På min skole er ledere og medarbejdere gode til at hjælpe børnene, når de reagerer aggressivt, sårede eller forurettede. Det er straks værre, når det handler om følelser i kommunikationen mellem voksne, så ved vi ikke, hvad vi skal gøre. Det er svært at bryde en negativt ladet kommunikation, og det er svært at komme til ledelse. Ledere (og lærere) er tilbøjelige til at stikke hovedet i busken, når følelserne farver kommunikationen; det betyder, at en uheldig kommentar kan få konsekvenser, der rækker langt ud over situationen.
På et tidspunkt lander situationen på ledelsens bord med en besked om, at NU må ledelsen da gøre noget. Det må ledelsen så, men det kan være svært at finde hoved og hale i en kommunikation, hvor vrede og forurettethed står forrest. Mit spørgsmål er: Hvad gør ledelse, når følelser farver kommunikationen og ender som en sag, som alle tager afstand til? Gode råd er velkomne.
Inden vi vover os ud i de gode råd til skolelederen, vil vi se på, hvad der generelt sker, når følelser hæfter sig på kommunikationen.
Følelser udtrykker noget vigtigt for personen, noget der er værd at kæmpe for. Det skaber intensitet og øget opmærksomhed i kommunikationen. På den indvendige side kan den følelsesramte opleve fysiske reaktioner i form af uro, hjertebanken eller en klump i halsen, og på den udvendige side er der en begivenhed, som følelsen retter sig mod.
Vi sjældent bare vrede, usikre eller begejstrede, vi er det over noget, og først når vi forbinder følelsen til det den retter sig mod, bliver vi klar over, hvad vi egentlig føler.
I kommunikationen er det ikke selve følelsen, vi registrerer, men derimod det udtryk der følger; følelse og følelsesudtryk er ikke det samme. Vi kan blive usikre og alligevel fremtræde skråsikre, og vi kan benægte vrede eller underspille glæde og begejstring. Lederen er altid på tolkningsafstand af det, som andre føler og mener; det gælder i kommunikation generelt, men når følelser farver kommunikationen, bliver viften af tolkningsmuligheder forøget og responsen mere risikobetonet. Det bliver nemt at træde ved siden af.
Det kan være en del af forklaringen på, at ledere fortæller, at de ofte besvarer følelsesladet kommunikation med tilbagetrækning og tavshed. Det kan betyde fravær af ledelse, men det kan lige så vel være en tilbageholdenhed, der udtrykker ’en høflig uopmærksomhed’, hvis den anden er ved at miste kontrollen over sig selv eller roder sig ud i angreb eller søforklaringer fjernt fra skolens opgave. I den forstand kan tilbagetrækningen være reflekteret ledelse, der træder vande for at holde samtalen på sporet og bevarer værdigheden i kommunikationen; ingen skal ’tabe ansigt’ her!
Men hvad så bagefter? Hvordan følger lederen op på en følelsesladet kommunikation? Følgende fremhæver tre opmærksomhedspunkter, som lederen kan læne sig op af:
1. Kontakt de involverede og vurder om der er et ledelsesbehov
Vurderingen skaber du grundlag for ved at iagttage, om den følelsesladede kommunikation udgør et mønster, der gentagne gange virker negativt ind på relationen. Et vrissent svar kan have godt af at blive overhørt, men et mønster af vrede og vrisne forholdemåder skaber usikkerhed om det sagforhold, man er sammen om og virker destruktivt på relationen mere generelt. Det er gentagelsen og relationens vedholdende karakter, der giver en følelsesladet kommunikation betydning:
Når medarbejderne gentagne gange skubber en forurettet kommentar ind om, at de bliver snydt i timeregnskabet, og ledelsen gentagne gange svarer, at det må man tale sig til rette om, så er det ikke de isolerede udsagn, der er problemet, men gentagelighed der viser tegn på en meningsløs kommunikationen.
Når ledelsen gentagne gange forholder sig afvisende eller tilbageholdende til aggressive udtryk i ledelsesrummet, vil det nemt skabe mere aggression (du afviser mig altid!), som igen kan skabe mere tilbageholdenhed og derved forstærke et bestemt mønster i kommunikationen. Dette mønster er genkendeligt i leder-medarbejderrelationen og i kollegiale relationer, mens et andet mønster tegner sig, når ledere og lærere står over for børn. Her griber den voksne typisk ind og stiller sig til rådighed, som én man kan fortælle til og hente hjælp hos, så børnene kan forholde sig til den følelsesladede situation – hvis den voksne vurderer, at der er brug for det vel at mærke.
At gribe ind og stille ledelse til rådighed kunne begynde med en invitation til en samtale, f.eks. om den kommunikation, der vedvarende sætter sine deltagere i forlegenhed eller skaber unødig uro og lidelse i teamet eller organisationen.
2. Etabler et ledelsesrum, der giver deltagerne anledning til at iagttage de sammenhænge, der fremkalder den følelsesladede kommunikation
Følelser er som nævnt ikke kun indre fornemmelser, de retter sig mod noget.
Det er en ledelsesopgave at hjælpe medarbejderne med at forbinde følelser til de begivenheder, de svarer på, så aggression, usikkerhed, sårbarhed mv. ikke forbliver noget en person rummer i sig selv.
Der er forskel på at være en vred eller usikker person, og på at reagere med vrede eller usikkerhed på en begivenhed, hvor du f.eks. bliver frataget arbejdsopgaver eller dine grænser overskrides. I den forstand er følelser et rationelt svar på en ydre begivenhed.
Når den voksne griber ind i et skænderi eller en slåskamp i skolegården, lyder det ofte som: ”Hey, hvad sker der her?”, underforstået at børnene skal stoppe op og fortælle om det, der sker. Fortællingen hjælper med at skabe begribelighed og mening i det der ikke umiddelbart kan forstås og reducerer i bedste fald oplevelsers komplekse og ofte usammenhængende karakter. Fortællingen placerer problemet uden for personen (eksternalisering) og giver herved mulighed for at skubbe skyldfølelser lidt til side og skabe en refleksiv afstand til problemstillingen. Det er modsatte er inderliggørelse, som vender blikket mod personen selv (internalisering), og som nemt forstærker skyldfølelser. Fra den narrative værktøjskasse kan lederen hente hjælp ved f.eks. at spørge til betegnelsen af et problem (Hvad vil du kalde det, I slås med i teamet?), effekter og sammenhænge (Hvordan påvirker problemet din opgave og arbejdsglæde?), håb og fravær (Hvor længe vil problemet fortsætte? Hvad kunne forstærke eller minimere det fastlåste mønster?)(1).
3. Skab brud i fastlåste mønstre og hjælp nye kommunikationsformer på vej
En leder fortæller, at hun gentagne gange bliver inviteret til at høre den samme klagesang i et team, som samtidig udtrykker en forventning om, at hun som leder kan bryde den negative kommunikation; men så snart en mulighed viser sig, bliver den skudt ned begrundet i erfaringer fra en svunden tid og i bekymringer, som der ganske vist ikke er grundlag for lige nu, men som kunne blive aktuelle igen. Ledelse bliver med andre ord koblet til en kommunikation, der fastholder et destruktivt mønster, som virker gensidigt forstærkende på deltagerne i teamet, selv om de ønsker noget andet.
Koblinger er opbygget af gensidige invitationer, de er ikke lineære eller deterministiske, men netop invitationer som kommunikationsdeltagerne kan sige ja og nej til (2). Her ligger kimen til et brud. En leder kan, som enhver anden person, beslutte sig for at reagere anderledes end det teamet (det koblede mønster) forventer og derved skabe grundlag for en bedre koordinering, og for at alternativer invitationer kan etableres. Men ikke en hvilken som helst invitation vil være virksom, det vil kun den, som den anden kan forbinde sig til. Her er en opmærksomhed på delmønstre i den følelsesladede kommunikation relevant. Et delmønster kan vise sig i konteksten, hvor f.eks. tid ændrer forudsætninger for handling uden at koblingsmønsteret forandrer sig, eller hvor livgivende indslag stiller sig ved siden af det energiforladte hovedspor.
Det er en ledelsesopgave at tilbyde invitationer, som bryder de fastlåste mønstre i den følelsesladede kommunikation.
Invitationer som viser, at mønstre ikke er et karaktertræk ved personer, men måder hvorpå koblinger etableres og fastholdes.
Et mønster kan brydes, også når følelser farver kommunikationen.
Kilder:
(1) - White M. (2006)
(2) - Tomm K. et al. (2015)
Litteratur:
- Persson A. (2012): Ritualisering och Sårbarhet. Malmø, Liber
- Ryberg B. (2012): Ledelse i følelsesladede situationer
- I: Andersen F.B., Krause-Jensen N., Ryberg B. og Qvortrup L.: Når ledelse bliver til ledelse af ledelse. Århus, VIA Systime
- Tomm K., George S., Wulff D. og Strong T. (2015): Mønstre i interaktionelle interaktioner. Relationel forståelse og terapeutisk forandring. København, Forlaget Mindspace
- White M. (2006): Narrativ praksis. København, Reitzel.
